El 25 de julio de 1970, en la página 17 del The New York Times, una necrológica breve anunciaba la muerte de Jesse Shwayder, fundador de Samsonite. El texto explicaba que Shwayder había muerto en su casa, en Denver, a los 88 años, después de haber convertido una pequeña empresa de baúles de viaje en uno de los grandes fabricantes de maletas, mochilas y accesorios del mundo: Samsonite.La nota también se detenía en un detalle: antes de fundar la empresa de maletas, Shwayder había comenzado a trabajar vendiendo periódicos y repartiendo pedidos de la tienda de comestibles familiar. Aquel día de verano, el niño que había transportado noticias por las calles de Denver había acabado protagonizando una, discretamente, en uno de los periódicos más importantes del mundo. Pero, ¿cómo lo hizo Shwayder para construir un imperio que, solo en 2025, facturó cerca de 3.000 millones de euros?Periódicos, comestibles y maletas

Jesse Shwayder nació en 1882 en Black Hawk, Colorado, en una familia judía de origen polaco que muy pronto se mudó a vivir a Denver. De pequeño empezó a trabajar vendiendo periódicos y repartiendo pedidos de la tienda de comestibles de su padre. Después de pasar por el negocio familiar y de trabajar como comercial para un fabricante de equipaje, en 1903 abrió su propia tienda de maletas. Siete años más tarde, con 28 años y unos ahorros de 3.500 dólares, fundó la Shwayder Trunk Manufacturing Company, la empresa que décadas más tarde se rebautizó con el nombre de Samsonite.En 1910, Shwayder puso en marcha su propia fábrica de baúles en una pequeña trastienda del centro de Denver. El negocio comenzó con pocos trabajadores y una idea muy clara: no competir con las marcas de equipaje barato, sino fabricar piezas robustas, bien acabadas y pensadas para durar años y años. En aquel momento, viajar todavía era un privilegio y las maletas debían ser capaces de resistir el embate de los trayectos largos que se hacían en tren o barco. Shwayder entendió que la mejor manera de abrirse paso en aquel mercado era saber explicar al cliente que, si compraba uno de sus baúles, podía poner la mano en el fuego que aguantaría todas las sacudidas del viaje.Pero no era suficiente con fabricar equipaje resistente: era necesario que la gente se lo creyera. Shwayder encontró una manera muy gráfica de hacerlo: en una de las primeras campañas de la compañía, él, su padre y sus hermanos aparecieron de pie encima de un tablón sostenido solo por una de sus maletas. El mensaje no podía ser más claro: si aquella pieza podía aguantar el peso de toda una familia, también podía soportar los golpes de un viaje.El nombre de Samsonite

Con los años, el negocio creció y se incorporaron varios hermanos de Shwayder. La compañía dejó atrás la pequeña trastienda inicial y comenzó a fabricar a gran escala. Durante décadas, la empresa continuó vinculada al apellido Shwayder, hasta que en 1939 presentó una nueva línea de equipaje con un nombre inspirado en Sansón, el personaje bíblico que se asocia con tener una fuerza extraordinaria. La idea encajaba perfectamente con el relato que la compañía había construido desde el primer día. Aquella maleta acabó dando nombre a toda la empresa.Pero el mundo del viaje cambió. Los grandes baúles de madera, pensados para travesías largas, empezaron a quedarse atrás en una sociedad que se movía más deprisa y con menos equipaje. Samsonite respondió con maletas más ligeras, prácticas y modernas: la Streamlite en 1941, la Silhouette en 1958 y, en 1963, el Classic Attaché, un maletín pensado para una nueva generación de ejecutivos.En 1969 apostó por el polipropileno para fabricar maletas más ligeras; en 1974 incorporó las ruedas a la colección Silhouette, una innovación que hoy parece elemental, pero que transformó para siempre la experiencia de cargar equipaje; y, ya en el siglo XXI, popularizó las maletas de cuatro ruedas, los materiales ultraligeros y las colecciones más sostenibles hechas con plástico reciclado. Más de un siglo después de aquella trastienda de Denver, Samsonite ya no es solo una marca de maletas: es un grupo global que también controla enseñas como Tumi y American Tourister, vende mochilas, bolsos y accesorios.

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Nuevas promociones de vivienda pública y calles más verdes, accesibles y pensadas para los peatones. También equipamientos que recuperan patrimonio y reconectan barrios. Alrededor del Llobregat y del Besòs, espacios fluviales que se renaturalizan para ganar biodiversidad y resiliencia. Estas son algunas de las actuaciones con las que el Área Metropolitana de Barcelona (AMB) está dibujando la metrópolis que viene: una red de proyectos que no solo construyen o rehabilitan, sino que adaptan el territorio a un contexto urbano cada vez más exigente.

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Situémonos en el centro de São Paulo, en Brasil, a mediados de 1962. Conducir allí no es sencillo: autobuses, taxis, motos y fuscas –como dicen los brasileños los escarabajos de Volkswagen– llenan las calles. En las aceras del mítico Viaduto do Chá, de la Praça da Sé y de la avenida São João, los viandantes se deslizan entre oficinas, escaparates, bancos, cines y cafés. La ciudad hierve. Crece hacia arriba, con edificios cada vez más altos, y también hacia afuera, con barrios nuevos que se extienden al ritmo cada vez más frenético de las fábricas, que buscan mano de obra sin parar.Una de estas empresas es Alpargatas. Sus raíces vienen de lejos: de un negocio de espardenyes que el vasco Juan Echegaray y el escocés Robert Fraser habían impulsado en Argentina a finales del siglo XIX. En 1907, aquella fábrica de calzado popular y asequible aterrizó en Brasil con la creación de Sao Paulo Alpargatas. Durante décadas, de sus fábricas salieron espardenyes, zapatos de lona y otros productos pensados para calzar a la clase trabajadora de un país que no paraba de crecer.En 1962, sin embargo, la empresa empezó a producir un modelo nuevo. No era ninguna alpargata; tampoco ningún zapato cerrado. Era una sandalia de goma, de suela blanca y tiras azules, inspirada en las zori japonesas y adaptada a un país caluroso, inmenso y desigual. Era barata, resistente y fácil de fabricar en masa. No quería ser estética: sobre todo, quería ser cómoda para caminar. Hoy, más de seis décadas después, aquel producto continúa en el mercado bajo una marca que ya forma parte del imaginario global del verano: Havaianas. En 2025, la marca facturó unos 741 millones de euros y concentró casi todo el negocio de Alpargatas. La compañía vendió 228,7 millones de pares en un año, de los cuales más de 23 millones fueron a mercados internacionales, como el catalán. Lo que había nacido como una chancla sencilla para el día a día brasileño es hoy una marca presente en más de cien países. Pero, ¿cómo llegó a conquistar el verano de tantas personas?Una chancla para las clases populares

La idea de Alpargatas funcionó de inmediato. En menos de un año, la empresa ya producía más de 13.000 pares de Havaianas al día. El producto encajaba con el momento: era barato, aguantaba el calor y se podía vender en todas partes. Las chanclas comenzaron a circular por los mercados de barrio, por las calles de las grandes ciudades y por los pueblos del interior del país.La distribución también ayudó a convertirlas en un objeto omnipresente. A mediados de los años sesenta, vendedores ambulantes recorrían Brasil en furgonetas Volkswagen Kombi cargadas de pares de Havaianas. Llegaban a barrios y municipios donde las tiendas especializadas quedaban lejos, y hacían que aquella sandalia de goma fuera fácil de encontrar y aún más fácil de comprar.Durante años, las Havaianas fueron eso: un calzado popular, práctico y sin pretensiones. Las llevaban trabajadores, familias, niños y ancianos. Servían para ir al mercado, para estar por casa, para caminar por la calle o para pisar la arena. No eran un símbolo de moda, sino casi lo contrario: un producto tan cotidiano que parecía no tener marca.Judías, arroz… y Havaneras

En los años ochenta, las Havaianas ya estaban por todas partes. El gobierno brasileño llegó a incluirlas entre los productos esenciales, junto a bienes básicos como el arroz y las alubias, en las políticas para controlar la inflación. Pero el éxito masivo también tenía un reverso: durante décadas, fueron vistas como un calzado barato y de clases populares, hasta el punto de que se decía chinelo de pobre (chancla de pobre).El cambio llegó en los años noventa. Con las ventas en retroceso y la marca atrapada en una imagen demasiado humilde, Alpargatas comenzó a sofisticar el producto: primero con nuevos modelos y colores, y después con el lanzamiento de las Havaianas Top, de un solo color, inspiradas en el uso que algunos jóvenes hacían de girar la suela para enseñar la parte coloreada. La compañía invirtió en publicidad, fichó famosos y convirtió la chancla en un accesorio con identidad propia.El modelo Brasil, creado para el Mundial de 1998 con una pequeña bandera en la tira, ayudó a internacionalizar la marca, que a partir de los años 2000 entró en tiendas de moda, colaboraciones con diseñadores y mercados de todo el mundo. En 2017, Alpargatas cambió de accionariado y pasó a manos de un grupo de inversores brasileños, pero Havaianas continuó siendo su gran motor. En 2025, la marca ya representaba el 98,9% de la facturación del grupo, con más de 228 millones de pares comercializados.

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En uno de los polígonos industriales de Essen, al norte de Alemania, hay una calle llamada Max Keith. Es la manera que ha encontrado la ciudad de recordar al hombre que, en plena Segunda Guerra Mundial, tuvo que resolver un problema inesperado: las fábricas alemanas de Coca-Cola ya no podían fabricar Coca-Cola. El bloqueo comercial había cortado la llegada del concentrado que la compañía enviaba desde los Estados Unidos y sin aquel jarabe secreto, las plantas no podían funcionar. Keith, que dirigía la filial alemana de la multinacional, tuvo que buscar la manera de salir de aquella situación.

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En 1881, la Vila Joiosa era un pueblo tranquilo, marinero y agrícola de la costa alicantina: vivían cerca de 5.000 personas y el turismo aún no había transformado la zona. Pero entre las casas bajas, los campos y la actividad del puerto, había una industria que comenzaba a hacerse notar. Era la del chocolate. Las tabletas que salían de allí tenían muy poco que ver con las que hoy llenan los lineales del supermercado: era un chocolate de obrador doméstico, hecho al fondo de las casas, con piedras de moler, rodillos, pequeños fogones y la ayuda de toda la familia. Muchos chocolateros combinaban aquel oficio con el trabajo en el campo y vendían el producto por encargo o en rutas comerciales que muy pronto comenzaron a extenderse hacia el sureste peninsular y La Mancha. A mediados del siglo XIX, la gente del pueblo había descubierto que el chocolate les podía dar unos ingresos complementarios muy interesantes.Uno de estos vecinos era Valeriano López Lloret. En 1881, él también se había animado a montar su propio obrador. Lo había llamado Xocolates Valor. Hoy, más de 140 años después, aquella pequeña empresa familiar se ha convertido en una de las grandes marcas españolas del sector: factura más de 220 millones de euros, exporta a una sesentena de países y es una de las referencias en el segmento del chocolate negro. ¿Pero cómo lo hicieron Valeriano López Lloret y sus descendientes para conducirla hasta el siglo XXI?De la piedra al molino y el carro

A finales del siglo XIX, Valeriano López Lloret comenzó con una estructura pequeña, familiar y artesanal, en un contexto en el que el chocolate todavía se producía a la piedra. Con el relevo de su hijo, Vicente López Soler, el negocio comenzó a cambiar de escala: el molino mecánico fue sustituyendo la piedra de moler y, más adelante, los sistemas movidos con tracción animal dejaron paso a los motores diésel. Aquella mecanización permitió producir más y obtener un chocolate más fino y regular.El cambio también se notó en la distribución. El chocolate de la familia López ya no se quedaba solo cerca de la Vila Joiosa: llegaba a pueblos de Cuenca y Toledo, como El Pedernoso, Belmonte, Osa de la Vega o Quintanar de la Orden. Primero lo hacía en carro; después, con una camioneta Chevrolet capaz de cargar unos 1.500 kilos. El negocio continuaba siendo familiar, pero comenzaba a parecerse más a una pequeña fábrica que a un obrador doméstico.La electricidad acabó de impulsar este salto. En 1935 Valor ya daba trabajo a varios trabajadores, pero la Guerra Civil y la posguerra frenaron el sector: las fábricas quedaron sometidas a topes de producción, escasez de materias primas y controles de las autoridades. Aun así, el chocolate continuó ganando peso en la economía local: según el estudio La industria del chocolate en Villajoyosa, en 1948 había una veintena larga de empresas vinculadas a la producción de chocolate, mientras que otras industrias tradicionales, como la de las cuerdas, perdían protagonismo.El asalto a los supermercados

En los años sesenta, Valor dio el primer gran salto industrial. Alquiló una planta en la Torre del Pla y, poco después, estrenó una nueva fábrica en la Vila Joiosa, donde en 1964 trasladó la maquinaria que tenía en su primer local. La nueva planta le permitió producir más, modernizarse y ampliar la gama. También fue entonces cuando comenzó a diferenciarse por el cacao: a finales de los sesenta lanzó el Chocolate Puro, elaborado sin grasas vegetales como sustituto de la manteca de cacao. Con la gran distribución ganando peso, Valor amplió el equipo directivo, creó una red de representantes y comenzó a disputarse un lugar en los estantes de los supermercados.En los años ochenta y noventa, Valor comenzó a ir más allá de las tabletas: vendió bombones, abrió su primera chocolatería, dio los primeros pasos en la exportación y, en 1995, inauguró una ampliación de 22.000 metros cuadrados para procesar directamente el grano de cacao. A partir de los 2000, el gran cambio fue de relato: modernizó el logotipo, los envoltorios y la publicidad. Con campañas como Puro placer o Placer adulto, la marca intentó desvincular el chocolate del consumo infantil y presentarlo como un placer más adulto, intenso y cotidiano. Era la manera de hacer entrar una marca centenaria en un mercado que ya no solo compraba chocolate para merendar, sino también para regalar, para cocinar, para cuidarse o, simplemente, para concederse un rato de placer.

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En los supermercados, la sección de productos sin gluten cada vez cuesta menos de encontrar. Entre paquetes de pasta, panes de molde, galletas, harinas, bases de pizza y magdalenas, domina a menudo un color: el amarillo intenso de los envases de Schär. La imagen contrasta con la realidad de hace solo unas décadas, cuando seguir una dieta sin gluten quería decir moverse entre farmacias, herbolarios, tiendas especializadas y recetas caseras a base de arroz, maíz o patata. Antes de que estos productos ocuparan estantes enteros, las personas celíacas tenían que buscarse la vida en un mercado con muy poca oferta.

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En la Rambla de Barcelona, un poco más abajo de la fuente de Canaletas, se nota un aroma. Es el mismo olor que flota en la calle Pelayo, junto a plaza Universidad; cerca de la Casa Batlló, y en el interior del centro comercial Diagonal Mar. Es un aroma dulce, tostado y un poco especiado, capaz de abrir el apetito a algunos viandantes, pero también de hacer arrugar el ceño a otros. ¿De dónde sale? Solo hay que barrer el paisaje con la mirada para encontrar la respuesta: se escapa de los locales que la cadena norteamericana de comida rápida Subway tiene repartidos por la ciudad. En Cataluña, tiene solo doce: todos en Barcelona excepto uno en Lloret de Mar. Ahora bien, en todo el mundo, la compañía acumula unas cifras de escándalo: unos 40.000 restaurantes en más de 100 países, lo que la convierte en una de las grandes franquicias de restauración.Durante casi seis décadas, Subway fue un negocio controlado por las familias de sus dos fundadores, Fred DeLuca y Peter Buck. Pero en 2023 la cadena pasó a manos del fondo norteamericano Roark Capital, especializado en franquicias de restauración. Subway había crecido tanto que, en algunos mercados, su propio modelo comenzaba a mostrar síntomas de agotamiento: locales demasiado próximos entre sí, tensiones con franquiciados y una competencia cada vez más fuerte de cadenas más nuevas, más pequeñas y con una imagen más actual. La marca, que había llegado a superar a McDonald’s en número de restaurantes, necesitaba volver a hacerse deseable. Subway ha puesto el mercado ibérico en manos del Grupo Vierci con el objetivo de abrir unos 400 restaurantes en España en los próximos diez años.¿Pero quiénes eran Fred DeLuca y Peter Buck? ¿Cómo se las arreglaron para levantar una cadena con decenas de miles de restaurantes por todo el mundo? Para encontrar la respuesta hay que viajar al verano de 1965, a Bridgeport, Connecticut, en los Estados Unidos. Un médico y un físico nuclear

Fred DeLuca acababa de graduarse en el instituto y tenía un objetivo claro: estudiar medicina. El problema era que no tenía dinero para pagarse la universidad. Trabajaba en una ferretería, donde ganaba 1,25 dólares la hora, pero aquel sueldo no le llegaba para pagar la carrera. Un poco desanimado, decidió pedir consejo a Peter Buck, un viejo amigo de la familia. Buck era doctor en física nuclear.La respuesta que le dio fue inesperada: le propuso abrir una tienda de bocadillos submarinos, un tipo de sándwich alargado muy popular en el noreste de los Estados Unidos. Buck le dejó 1.000 dólares y se convirtió en su socio. El primer local abrió aquel mismo agosto en Bridgeport, bajo el nombre de Pete’s Super Submarines, un homenaje al prestamista y a los bocadillos que allí vendían. La aventura, de entrada, no parecía destinada a hacer historia: era un negocio pequeño, pensado sobre todo para que DeLuca pudiera pagarse la matrícula.Pero el joven aprendió rápido. Entendió que, en aquel sector, no bastaba con hacer bocadillos: había que elegir buenas ubicaciones, mantener los costos bajos, ofrecer un producto regular y servirlo deprisa. También descubrió el valor de una idea que acabaría definiendo la marca: dejar que el cliente viera los ingredientes y eligiera cómo quería su bocadillo. En un mercado dominado por las hamburguesas, el pollo frito y los menús cerrados, aquel mostrador lleno de panes, quesos, verduras y salsas era un concepto nuevo. Una franquicia demasiado grande

El plan inicial de DeLuca y Buck era abrir 32 restaurantes en diez años. A mediados de los años setenta, sin embargo, solo habían puesto en marcha dieciséis, todos en Connecticut. Para crecer más deprisa recurrieron a la franquicia, una fórmula que hasta entonces habían visto como algo reservado a las grandes empresas. A partir de 1974, Subway empezó a multiplicarse con nuevos franquiciados. Durante las décadas siguientes, la cadena creció a gran velocidad, con la promesa de ofrecer una alternativa más fresca y personalizable a la comida rápida tradicional. Durante un tiempo, incluso superó a McDonald’s en número de restaurantes. Pero el mismo modelo que la había hecho gigante también acabó generándoles los problemas. Después de la muerte de DeLuca en 2015 y de Buck en 2021, Subway continuó en manos de las familias fundadoras hasta que, en 2023, Roark Capital tomó el control para reflotar la marca.

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En el aeropuerto de El Prat, justo antes de subir al avión, Revolut está en todas partes. El logotipo de este banco aparece en vinilos en las pasarelas de embarque, en anuncios llamativos en los pasillos de las terminales y también en cajeros que permiten conseguir una de sus tarjetas en pocos minutos. La promesa es sencilla: pagar con diferentes divisas en cualquier país y reducir las comisiones que tradicionalmente han acompañado los viajes. La misma escena se repite al otro lado del trayecto. En ciudades como Budapest, Lisboa, París, Milán o Ámsterdam, cada vez es más habitual que, entre cafés, taxis, cenas y billetes de transporte, alguien saque el móvil, abra la aplicación y pague con la tarjeta virtual de Revolut.Los neobancos están en auge. Son entidades nacidas en el móvil que han aprovechado el cansancio con la banca tradicional, la expansión de los pagos digitales y la normalización de viajar sin efectivo. Revolut es hoy uno de los grandes exponentes. En 2025 cerró con 68,3 millones de clientes particulares, un 30% más que el año anterior, y una facturación de 5.200 millones de euros. Ahora, la compañía ya no quiere ser solo la tarjeta que muchos activan cuando se marchan de viaje, sino el banco principal de sus usuarios. En esta ofensiva, Barcelona tiene un papel destacado: después de abrir allí su hub tecnológico para el suroeste de Europa, Revolut inaugurará la primera tienda física del mundo. Es un movimiento casi paradójico para una empresa que ha crecido prometiendo que su banco cabía dentro de un teléfono móvil.Pero, ¿de dónde sale Revolut? ¿Quién está detrás de este banco sin oficinas que ha conseguido colarse en los bolsillos de millones de personas? La respuesta hay que ir a buscarla a Londres en 2015.El drama de las comisiones

La historia comienza en la capital británica hace once años. El protagonista es Nik Storonsky, un antiguo trader de Lehman Brothers y Credit Suisse acostumbrado a moverse entre divisas, mercados y aeropuertos. Como muchos otros viajeros, Storonsky había sufrido el drama de las comisiones: volver de un viaje y descubrir que el banco le había cobrado más de lo esperado por pagar, sacar dinero o cambiar divisas. Mover dinero por todo el mundo seguía siendo lento, caro y poco transparente. Por eso imaginó una tarjeta multimoneda que permitiera gastar y transferir dinero en el extranjero con menos fricciones que la banca de siempre. Al proyecto, de seguida se sumó Vlad Yatsenko, un ingeniero informático con experiencia en grandes bancos de inversión. Hoy, Revolut es una de las empresas tecnológicas más valiosas de Europa.El lanzamiento oficial de Revolut tuvo lugar en julio de 2015. La propuesta inicial era muy concreta: una aplicación y una tarjeta pensadas para gastar dinero en el extranjero con tipos de cambio competitivos y sin la letra pequeña que a menudo había acompañado a la banca tradicional. Tuvo una gran acogida. De hecho, en 2016, Revolut ya había alcanzado los 300.000 clientes y había levantado 15 millones de dólares en una ronda de financiación. Todavía era una fintech joven, pero ya había encontrado una rendija de oportunidad en el mercado.A partir de aquí, Revolut aceleró. En 2017 lanzó Revolut Business, el plan premium y las primeras operaciones con criptomonedas; en 2018 obtuvo la licencia bancaria del Banco de Lituania y levantó 250 millones de dólares; y en 2019 ya sumaba 7,8 millones de clientes y comenzaba a expandirse fuera de Europa, con la entrada en Australia y Singapur. La pandemia aún impulsó más la digitalización: en 2020 superó los 11 millones de clientes, levantó 580 millones de dólares y aterrizó en Estados Unidos y Japón. En solo cinco años, la tarjeta contra las comisiones de viaje ya había comenzado a parecerse a un banco global.En 2021, Revolut recaudó 800 millones de dólares en una nueva ronda y lanzó servicios vinculados a los viajes y a la gestión de gastos. En 2022 ya superaba los 26 millones de clientes particulares; en 2023 entró en Brasil y Nueva Zelanda y comenzó a ofrecer IBAN locales en mercados como España. En 2024 llegó a los 52,5 millones de usuarios y fue valorada en 45.000 millones de dólares. En 2025, coincidiendo con su décimo aniversario, dio otro salto: llegó a los 68,3 millones de clientes particulares, abrió los primeros cajeros propios en España y recibió una valoración de 75.000 millones de dólares. Hoy, la fintech que había nacido para esquivar comisiones de viaje comienza a jugar en la liga de los grandes bancos globales.

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En Västerås, una vieja ciudad industrial situada a orillas del lago Mälaren, a un centenar de kilómetros de Estocolmo, los inviernos son largos. El frío se aferra a las calles, el cielo se oscurece pronto y el agua del lago acentúa aún más la sensación de vivir en un entorno gris. A primera vista, este rincón del centro de Suecia tiene muy pocas cosas en común con ciudades como París, Milán o Londres. Ahora bien, contra todo pronóstico, también ocupa un lugar propio en el mapa mundial de la moda: es la cuna de H&M, un coloso con 4.100 tiendas, presencia en 81 países y unos 132.000 trabajadores, que en 2025 facturó unos 20.000 millones de euros.Pero, ¿de dónde salió H&M? De entrada, hay que aclarar qué esconden estas dos letras. Son la abreviatura de Hennes & Mauritz. Hennes era el nombre de la primera tienda que Erling Persson abrió en 1947 en Västerås, dedicada solo a ropa femenina; Mauritz viene de Mauritz Widforss, el establecimiento de artículos de caza y pesca que el fundador compró años más tarde en Estocolmo y que le abrió la puerta a vender también ropa de hombre. Detrás del negocio está la familia Persson, una de las grandes sagas empresariales de Suecia. Erling fue el fundador; su hijo Stefan lideró la gran expansión internacional del grupo, y el nieto, Karl-Johan Persson, también ha ocupado cargos de máxima responsabilidad.El viaje que lo cambió todo

Antes de vestir a millones de personas, Erling Persson había vendido casi de todo. Hijo de un comerciante de productos gourmet de Västerås, dejó pronto los estudios y se trasladó a Estocolmo con doscientas coronas en el bolsillo. Con un amigo, Björn Wennberg, empezó vendiendo artículos de oficina y, más adelante, decoraciones de Navidad. La moda aún no formaba parte de su horizonte. De hecho, lo que le atraía era otra cosa: los engranajes del comercio, la manera de comprar, exponer, vender y volver a empezar.El punto de inflexión llegó en 1946, durante un viaje en coche por los Estados Unidos. Persson descubrió allí una manera de vender que en la Europa de posguerra aún no era habitual: establecimientos con grandes volúmenes de producto, precios bajos y una rotación constante. Aquel modelo le impresionó lo suficiente como para importar la lógica a Suecia. Un año después, abrió en Västerås su primera tienda de confección femenina. Se llamaba Hennes y partía de una idea clave: la moda también podía ser asequible.La idea funcionó. Cinco años después de abrir la primera tienda en Västerås, Persson ya inauguró otra en el centro de Estocolmo. Poco a poco, Hennes comenzó a crecer dentro de Suecia y a proyectarse más allá de su mercado natural. En 1964 dio el primer salto internacional, con la apertura de una tienda en Noruega. Pero el cambio más simbólico llegaría unos años más tarde, con una compra aparentemente poco relacionada con la moda.En 1968, Persson adquirió Mauritz Widforss, una tienda de Estocolmo especializada en artículos de caza y pesca. El movimiento le permitía ganar presencia comercial en la capital sueca, pero también tuvo una consecuencia inesperada: dentro de la operación había un stock de ropa masculina. Persson lo aprovechó y Hennes comenzó a vender también prendas para hombre. Con aquella ampliación, la marca dejó atrás el nombre original y se convirtió en Hennes & Mauritz. En 1974 salió a bolsa en Estocolmo y, dos años después, abrió su primera tienda fuera de Escandinavia, en Londres.Un modelo pensado para escalar

A partir de aquí, H&M convirtió la intuición inicial de Persson en un modelo pensado para crecer: precios asequibles, grandes volúmenes, tiendas bien situadas y una oferta capaz de renovarse con rapidez. La compañía no quería competir con la alta costura, sino acercar el lenguaje de la moda al gran público. La distribución, más que el diseño, se convirtió en el corazón del negocio.Con los años, el grupo aceleró la expansión internacional, entró en Estados Unidos y se diversificó con marcas como COS, Monki, Weekday, Other Stories, Arket o H&M Home. También convirtió las colaboraciones con diseñadores en un recurso de marketing global. Hoy, H&M continúa siendo uno de los gigantes mundiales del sector, pero compite en un mercado cada vez más presionado por Inditex, Shein y los nuevos hábitos de consumo.

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El paisaje que rodea Alcantarilla es árido y ancho, hasta que topa con las sierras murcianas. Por el camino, se esparcen autovías, rotondas, solares por urbanizar y unas cuantas naves industriales. En este municipio, junto a la ciudad de Murcia, los 44.000 habitantes conviven con un mosaico formado por la huerta, la industria y la logística. En el parque empresarial de San Andrés, una enorme nave roja propiedad de PepsiCo atrae todas las miradas. ¿Qué hace este gigante norteamericano en este rincón de la huerta murciana? Transforma tomates, pimientos y pepinos en el gazpacho de una de sus marcas: Alvalle.

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Entras en un supermercado. Primero, enfilas el pasillo de los dulces. En las estanterías se acumulan bolsas de M&M's, las míticas perlas de chocolate recubiertas de colores; barritas de Snickers, hechas con cacahuete y caramelo; de Twix, con galleta crujiente; de Mars, más esponjosas y dulces, y los Maltesers, unas bolas cubiertas de chocolate. Ahora giras hacia la zona de productos para mascotas. El recorrido continúa con latas Pedigree para perros y Whiskas para gatos, paquetes de arena Catsan y piensos Royal Canin. Y cuando ya estás a punto de pagar, al lado de la caja, todavía te llaman la atención un montón de cajitas alineadas de chicles Orbit.A simple vista puede parecer un abanico aleatorio de las marcas que puedes encontrar en el supermercado, pero todas comparten un mismo dueño. Son propiedad de Mars, una de las empresas familiares más grandes del mundo: en 2024, facturó unos 47.000 millones de euros, según su memoria anual de sostenibilidad. La cifra convive con otro dato llamativo: Forbes situaba el patrimonio de la familia Mars alrededor de los 117.000 millones de dólares en 2024, solo por detrás de los Walton, los herederos de Walmart, entre las sagas más ricas de Estados Unidos. Pero, ¿quiénes son los Mars y cómo fundaron este imperio?El origen: una cocina de Washington

La historia arranca en 1911 en una cocina de Tacoma, en el estado de Washington. Fue allí donde el joven Frank C. Mars comenzó a fabricar y vender dulces de crema de mantequilla al por mayor. De pequeño, su madre le había enseñado a bañar bombones en chocolate a mano y, poco a poco, había ido perfeccionando la técnica. El proyecto, sin embargo, duró muy poco, porque la competencia local y las dificultades para incrementar la producción acabaron asfixiándolo.El salto llegó unos años más tarde. En 1920, Frank C. Mars se trasladó a Minneapolis y puso en marcha un nuevo negocio de dulces, la Mar-O-Bar Company. Allí comenzó a hacer experimentos con barritas de chocolate y rellenos más resistentes, pensados para aguantar mejor el transporte y llegar a más clientes. La primera apuesta, la Mar-O-Bar, no acabó de funcionar: era un producto demasiado delicado y no resistía bien los desplazamientos. Ahora bien, aquel fracaso le dejó entrever que, para crecer, no necesitaba un producto que simplemente fuera bueno: también debía ser fácil de fabricar, empaquetar y distribuir.En 1923 dio con lo que buscaba: la Milky Way. La idea surgió después de una conversación entre Frank y su hijo Forrest. Se les había ocurrido convertir el sabor de un batido de leche malteada, muy popular en los Estados Unidos de la época, en una barrita de chocolate que se pudiera comer con las manos. El resultado fue un éxito inmediato. Aquella barrita no solo disparó las ventas, sino que cambió la escala del negocio. Mars pasó de ser un fabricante de dulces con pocas aspiraciones a ser una empresa con capacidad para contratar vendedores, ampliar la producción y empezar a pensar en expandirse.De los Snickers a los M&M's

La expansión tomó impulso a finales de los años veinte. En 1929, Mars se trasladó a Chicago, una ciudad mejor conectada y con mayor capacidad logística, y abrió allí una planta de producción. Ese mismo año, Forrest E. Mars, el único hijo de Frank, entró oficialmente en el negocio familiar. Poco después, en 1930, la compañía lanzó Snickers, que acabó convirtiéndose en uno de sus grandes iconos globales. En 1932, Forrest se trasladó al Reino Unido, desde donde impulsó la expansión internacional del grupo y consolidó la idea que marcaría la cultura de Mars durante décadas: hacer crecer la empresa pensando no solo en el producto, sino también en la relación con los trabajadores, proveedores y consumidores.El nuevo gran salto llegó con los M&M’s. En 1940, Forrest E. Mars regresó a los Estados Unidos y fundó M&M Limited en Nueva Jersey. Un año después, se produjeron los primeros M&M’s para el ejército norteamericano, pensados como un dulce fácil de transportar y más resistente que el chocolate convencional. En 1945, terminada la Segunda Guerra Mundial, la marca llegó al gran público. A partir de aquí, Mars ya no fue solo una empresa de barritas: sumó nuevas marcas de dulces, entró en el negocio de la alimentación para mascotas con productos como Chappie, Whiskas o Pedigree, y abrió la puerta a otras categorías, como el arroz. Hoy, Mars continúa en manos de la estirpe fundadora.

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Un chupete ha quedado medio escondido entre las sábanas de la cuna. Encima del sinfonier, reposa un biberón. Un poco más allá, en un rincón de la habitación, está aparcado el andador con ruedas, de colores llamativos, que el bebé estrenará pronto para dar los primeros pasos. Hay que fijarse bien, pero todo tiene el mismo logotipo: el de la marca Chicco. Detrás de estas míticas letras blancas sobre fondo azul, con el punto rojo encima de la i, no hay solo una marca de productos para bebés, sino también un gigante italiano de la puericultura y el consumo infantil. Se llama Artsana, fue fundado en 1946 en la ciudad italiana de Como y hoy agrupa enseñas como Chicco, Boppy, Neo Baby, Prénatal, Toys Center o Bimbo Store. En 2024, el grupo facturó cerca de 600 millones de euros, sin contar el área de Prénatal.

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Coges el móvil y entras a TikTok. Una influencer señala un yogur a cámara y dice que parece saludable, pero que en realidad es un engaño de la industria. Un creador de contenido asegura que el ayuno intermitente le ha cambiado la vida. Otro vídeo de treinta segundos convierte el gluten en el gran enemigo a batir. Acabas de mirarlos, cierras la aplicación, te sientas al ordenador y abres una herramienta de inteligencia artificial para que te prepare una dieta hecha a medida. Nunca habíamos recibido tantos mensajes sobre qué conviene comer, qué hay que evitar y cómo hay que hacerlo. Pero, en medio de esta avalancha de información, distinguir la evidencia científica del ruido digital se ha convertido en una tarea cada vez más compleja.Esta situación no es anecdótica. Un análisis impulsado por Dublin City University y MyFitnessPal sobre más de 67.000 vídeos de TikTok concluyó que solo un 2,1% del contenido sobre nutrición se ajustaba a las directrices de salud pública y nutrición. Es en este contexto que la formación de grado y de postgrado en nutrición se reivindica, principalmente en el entorno de las profesiones sanitarias. Si la base para ejercer es el grado en Nutrición Humana y Dietética, los másteres permiten profundizar en ámbitos cada vez más complejos, como la nutrición personalizada, la nutrición deportiva, la salud pública o la alimentación y la salud planetaria. En Cataluña, las universidades públicas ofrecen diversas posibilidades en estos ámbitos.El reto de los mitos y las pantallas

En las consultas de dietistas-nutricionistas, hace tiempo que se detecta el impacto de las redes sociales y la IA. “Percibo una sociedad con más información nutricional, pero también más confusión, donde los pacientes tienden a reaccionar de manera polarizada: o adoptan dietas extremas, o están bloqueados ante cualquier cambio”, resume Mar Gassó, dietista-nutricionista en el BCN Diabetes & Endocrine Institute (IBADE). Según explica, en los últimos años estos hábitos incluso “se han radicalizado”, y hay personas que restringen grupos de alimentos o tienen menos miedo a dietas milagro. 

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Reforzar la conexión entre disciplinas, acercar el alumnado a la práctica clínica desde el primer día y articular la formación en salud en un mismo entorno. Estos son los objetivos de la UIC Barcelona con UIC BCN Health, el paraguas bajo el cual agrupa siete disciplinas del ámbito biosanitario. Se trata de Bioingeniería, Ciencias Biomédicas, Medicina, Enfermería, Psicología, Odontología y Fisioterapia.Este ecosistema se despliega en el campus de Sant Cugat, integrado en el Hospital Universitario General de Catalunya. Allí, los estudios de salud conviven con tres clínicas universitarias propias, una red hospitalaria de referencia y el Centro Integral de Simulación Avanzada, un espacio de más de 1.000 metros cuadrados que permite al alumnado realizar prácticas simuladas en un entorno clínico real desde el inicio de la formación.Más experiencia práctica

La universidad defiende que este modelo busca combinar el aprendizaje académico con la experiencia práctica guiada y segura, siempre con el acompañamiento de profesionales en activo. Además, UIC BCN Health también concentra laboratorios de investigación en Biomedicina y Bioingeniería, gimnasios para Fisioterapia y equipamientos asistenciales como la Clínica Universitaria de Odontología, la clínica de psicología y psiquiatría Support, y Cuidados UIC Barcelona, centrada en la atención a enfermedades avanzadas y cuidados paliativos.El rector de la universidad, Alfonso Méndiz, sostiene que UIC BCN Health es una propuesta “diferenciadora, clara y sólida” construida sobre “casi treinta años de experiencia” y sobre una oferta académica integrada en un ecosistema propio. La UIC Barcelona se acerca, además, al 30º aniversario y a los veinte años de los estudios de Medicina.Tres nuevos másteres en salud

La apuesta de UIC Barcelona por reforzar su ecosistema de salud también se concreta en la ampliación de la oferta de posgrado. De cara al próximo curso, la universidad incorporará tres nuevos másteres vinculados a este ámbito, con perfiles y enfoques diferentes pero con un mismo objetivo: profundizar en campos cada vez más especializados y conectados con las nuevas necesidades del sector sanitario.  El primero de los nuevos programas es el máster universitario en Fisioterapia Respiratoria y Cardíaca, orientado tanto a profesionales en activo como a investigadores. Según explica la universidad, el programa quiere dar respuesta a la demanda creciente de fisioterapeutas altamente cualificados en el abordaje integral de pacientes adultos, pediátricos y críticos, y pone el acento en la intervención en situaciones de gran complejidad respiratoria y cardíaca.  La nueva oferta también incorpora el máster en Formación Permanente Internacional en Bioética y Profesionalismo Sanitario. En este caso, la propuesta se dirige a diplomados del ámbito de la salud y a licenciados que desarrollen su actividad en entornos asistenciales, de investigación o de formación. El programa busca reforzar la reflexión y la preparación en cuestiones éticas y profesionales dentro de los contextos clínicos y clínicoformativos.  El tercer lanzamiento es el máster en Bioinformatics & AI for Healthcare, impulsado desde Ciencias Biomédicas e impartido íntegramente en inglés. La universidad lo presenta como un programa singular porque combina en una misma propuesta la bioinformática y la inteligencia artificial aplicada a la salud, dos áreas que cada vez tienen más peso en la investigación biomédica y en la transformación de los servicios sanitarios.  

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Cuando un supermercado recibe fruta fresca a primera hora, una fábrica evita parar la producción por falta de componentes o un hospital dispone del material necesario en el momento justo, detrás hay un trabajo a menudo invisible pero decisivo: la logística. En los últimos años, este ámbito ha dejado de ser una pieza secundaria para convertirse en un elemento clave de la economía global y en una profesión con cada vez más peso estratégico dentro de las empresas.En Cataluña, este giro ha ido acompañado de una oferta creciente de másteres y posgrados vinculados a la logística y la cadena de suministro. Es el caso, por ejemplo, del máster en Supply Chain Management and Technology de La Salle URL; del máster en línea en Dirección Logística de la UOC; del máster en Supply Chain Management, Tecnología y Sostenibilidad de la UPF-BSM; del máster en Logística, Cadena de Suministro y Negocios Marítimos del TecnoCampus, o de programas como el máster en Logística y Gestión de la Cadena de Suministro que la UAB impulsa dentro de un consorcio internacional, entre otros. Esta larga lista de titulaciones refleja hasta qué punto el sector ha dejado de ser una especialización periférica para consolidarse como un campo formativo propio, cada vez más conectado con la tecnología, la sostenibilidad y la gestión global del negocio.Un perfil cada vez más completo

“Antes de la pandemia, la logística era un área más invisible en la empresa, casi siempre en segundo plano”, señala a l’ARA Concha Gaudó, directora del máster en Supply Chain Management and Technology de La Salle Campus Barcelona. Según explica, las disrupciones de los últimos años, desde la covid hasta la incertidumbre geopolítica, han situado la cadena de suministro “al centro de las decisiones estratégicas de muchas organizaciones”, y esto ha transformado también el tipo de profesionales que se demandan.

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Universidad de Barcelona (UB)

Universitat Autònoma de Barcelona (UAB)

Universitat Politècnica de Catalunya (UPC)

Universitat Oberta de Catalunya (UOC)

Universitat Internacional de Catalunya (UIC)

Universitat de Vic - Universitat Central de Catalunya (UVic-UCC)

Universitat Pompeu Fabra (UPF)

Blanquerna - Universidad Ramon Llull (Blanquerna-URL)

Amplía la oferta con novedades vinculadas a la empresa, la tecnología, la ingeniería y el derecho internacional. IQS incorpora el máster en Contabilidad, Analítica de Datos y Reporting ESG, orientado a la contabilidad avanzada, el análisis de datos y los informes de sostenibilidad. La Salle suma programas en Inteligencia Artificial, Inteligencia Artificial para la Gestión de Empresas y Acústica, Audio y Vibraciones. Esade, por su parte, incorpora el máster universitario en Derecho Internacional de los Negocios, pensado para la especialización jurídica en entornos empresariales globales.

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Actualizarse sin tener que cursar un máster entero. Reorientar la carrera profesional sin empezar de cero. Acreditar una competencia concreta y poder incluirla en el currículum. Estas son algunas de las particularidades que ofrecen las microcredenciales universitarias, una fórmula formativa breve, flexible y orientada al mercado laboral que gana peso en Cataluña y que las universidades empiezan a integrar dentro de su oferta. Según el buscador de oferta formativa financiada con fondos públicos del Plan microcreds.cat, actualmente ya se ofrecen 468 microcredenciales en Cataluña, con propuestas que van desde la inteligencia artificial, la programación o el desarrollo web hasta el ámbito de la salud, la arquitectura o la gestión de proyectos.“Las microcredenciales ofrecen la oportunidad de certificar de manera más específica las competencias que demanda el mercado laboral”, explican el Dr. Marcelo Maina, director del máster en Educación y TIC - e-learning de la UOC, y la Dra. Lourdes Guàrdia, vicedecana de los Estudios de Psicología y Ciencias de la Educación. Según apuntan, esta fórmula responde a una necesidad creciente: poder actualizar conocimientos y habilidades de manera rápida, flexible y compatible con el trabajo o con otras responsabilidades cotidianas.Un formato breve, enfocado y acumulable

Pero ¿qué son exactamente las microcredenciales universitarias? A grandes rasgos, son formaciones de corta duración, impartidas y certificadas por las universidades, que permiten acreditar competencias concretas. Están pensadas para personas adultas, tanto si ya tienen una titulación superior como si no, y buscan facilitar el acceso a una formación más flexible, especializada y conectada con las necesidades reales del tejido productivo y social.La duración se sitúa entre las 25 y las 375 horas, con un reconocimiento académico oficial de hasta 15 créditos ECTS. A diferencia de otros programas más largos, no parten necesariamente de un itinerario cerrado, sino que permiten adquirir conocimientos específicos en ámbitos muy concretos. “Tienen como objetivo certificar los resultados de aprendizaje de las experiencias de aprendizaje a corto plazo, presentando los conocimientos, habilidades y competencias que se han desarrollado”, explican Maina y Guàrdia. Además, son acumulables: el alumnado puede ir sumando microcredenciales a lo largo del tiempo y construir, así, un recorrido formativo adaptado a sus necesidades profesionales. Otro elemento clave es la certificación digital. Las competencias adquiridas quedan acreditadas en un formato seguro, verificable y transferible en el ámbito europeo.

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Un trabajador mira el sueldo de la última nómina y se pregunta cómo puede dar el salto a una categoría más alta. Una chica recién graduada encadena los primeros trabajos y busca una especialización que le abra nuevas puertas. Una profesional con años de experiencia nota que su sector ha cambiado y que necesita actualizarse. Los motivos para estudiar un máster no son siempre los mismos, pero a menudo comparten una misma idea de fondo: mejorar la posición profesional en un mercado laboral cada vez más exigente.Los datos indican que optar por cursar un máster puede ser una vía clave para conseguirlo. Actualmente, el 93,5% de las personas tituladas de máster tienen trabajo, según el estudio La inserción laboral de los titulados y tituladas de máster de las universidades catalanas, elaborado por la Agencia para la Calidad del Sistema Universitario de Cataluña (AQU Catalunya). Además, más de seis de cada diez realizan funciones específicamente relacionadas con el máster cursado, y una parte importante de las personas que ya trabajaban antes de cursarlo aseguran que han mejorado la categoría profesional, la retribución o el tipo de contrato.El peso de estos estudios dentro del sistema universitario catalán también es relevante. Este curso, las universidades catalanas están impartiendo 702 másteres, que suman alrededor de 50.000 estudiantes, una cifra que sitúa esta formación como una pieza central de la especialización universitaria y del aprendizaje a lo largo de la vida. “Queremos un sistema universitario que sea palanca de progreso y ascensor social, capaz de ofrecer oportunidades a todos para que ningún talento quede por el camino por razones económicas”, defendió la consejera de Investigación y Universidades, Núria Montserrat, en la inauguración del curso universitario que ahora ya llega a su fin.De cara al curso 2026-27, el departamento de Investigación y Universidades trabaja en una ochentena de nuevos proyectos entre grados, másteres y programas de doctorado, muchos todavía en proceso de autorización. A estas alturas, ya hay autorizados, al menos, 16 másteres universitarios. La planificación mira especialmente hacia sectores estratégicos y emergentes, como la inteligencia artificial, la biomedicina, las TIC, la salud, las ingenierías o las artes cinematográficas. El Departamento también prevé la actualización de diversos grados y másteres ya existentes para adaptar sus contenidos a las nuevas demandas profesionales.Los másteres: fuente de progreso y oportunidades

Una de las datos más claras es la mejora profesional que declaran las personas que ya trabajaban antes de cursar el máster. Según AQU Catalunya, un 65,6% han mejorado la categoría profesional y un 64,6% tienen una retribución más alta que antes de obtener el título. También hay impacto en las condiciones laborales: un 52,1% han mejorado el tipo de contrato y un 45,2% han mejorado la dedicación o la jornada. Esto no quiere decir que el máster garantice automáticamente una promoción, pero sí que los datos muestran una relación clara entre especializarse y progresar profesionalmente.Ahora bien, para que esta vía de progreso sea realmente efectiva, el precio también es determinante. En esta línea, el Departamento ha igualado el coste de todos los grados y másteres habilitantes públicos con el precio más bajo y ha aplicado una nueva rebaja del 30% para el resto de másteres no habilitantes.Trabajos más vinculados a la formación

Otro argumento que juega a favor de los másteres es la adecuación entre los estudios y el trabajo. Según el informe de AQU Catalunya, un 64% de las personas tituladas realizan funciones específicas relacionadas con el máster que han cursado. El porcentaje se eleva hasta el 86% si se incluyen también las funciones vinculadas a la titulación universitaria previa. En otras palabras: en la mayoría de casos, el máster no queda como una credencial desconectada del día a día profesional, sino que tiene una traducción directa en las tareas que se acaban asumiendo.Esta adecuación es especialmente relevante en un momento en que muchas personas no solo buscan tener trabajo, sino también hacer un trabajo más alineado con su perfil, sus intereses y sus expectativas profesionales. De hecho, el mismo estudio muestra que la satisfacción global con el trabajo entre los titulados de máster se sitúa en el notable, con una valoración media de 8 sobre 10. La clave, sin embargo, no es cursar cualquier máster, sino elegir una formación alineada con el momento profesional, el sector y las competencias que demanda el mercado laboral.

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En un extremo de la avenida está el Colegio de Educación Infantil y Primaria Vall de la Casella. En el otro, un pequeño parque con columpios. Entremedias se alzan unas cuantas casas unifamiliares nuevas, que se combinan con un gran descampado lleno de chatarra, un aparcamiento al aire libre y un campo recién segado. Es una zona de Alzira, en la Ribera Alta, a medio hacer: el uso residencial convive con vestigios del pasado agrícola e industrial. De hecho, muy cerca había estado la fábrica de Grefusa, una de las empresas históricas de las pipas, los frutos secos y los snacks en España. No es casual, pues, que desde enero de 2013 esta nueva avenida lleve el nombre de José Gregori Furió, que fundó la compañía en 1929.

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Galletas integrales y con fibra. También con chocolate o toques de caramelo. Algunas sin gluten, sin lactosa y sin sal. De redondas, cuadradas o incluso con forma de dragón. En Cataluña, las galletas Gullón son un clásico de los lineales de los supermercados. Su logotipo verde aparece estampado en las cajas de decenas de formatos diferentes, cada uno dirigido a un consumidor concreto. Con más de 130 años de vida, es una empresa histórica del sector galletero español, pero también un gigante europeo: en 2024 facturó 690 millones de euros, da empleo a más de 2.100 personas de forma directa y está presente en 125 países.

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