Novedades en diversos niveles del sector vitivinícola catalán. Solo unas semanas después de la renovación de la presidencia del Consejo Regulador del Cava, que situó a Marta Vidal al frente de la denominación de origen (DO) de espumosos españoles, la asociación empresarial de los elaboradores deberá cambiar de presidente. También se remodela la dirección de la Barcelona Wine Week, el principal certamen del vino en la capital del país. Fuera de la viña, PepsiCo asume un nombramiento en su departamento de recursos humanos, e Ikea en España busca construir "una marca cada vez más relevante, próxima y accesible".

El sistema educativo catalán está peor de lo que parece. O no. Se han escrito ríos de tinta al respecto. A los no versados en la materia, como yo, las cifras nos pueden ayudar a ordenar las ideas. Un estudio reciente de la OCDE obliga a matizar el diagnóstico y, sobre todo, a revisar las respuestas necesarias. De hecho, el estudio plantea recomendaciones que conectan con retos compartidos por muchos otros sectores que, como el educativo, se encuentran inmersos en transformaciones aceleradas y profundas.Uno de los elementos que activan la atención sobre el sistema educativo catalán es el descenso de los resultados de PISA. Cataluña partía de una posición relativamente aventajada, pero acumula un retroceso persistente y pronunciado, y ahora se sitúa por debajo de otros referentes. Estos titulares ayudan a que cuaje una sensación de decadencia. Sin embargo, hay aspectos que han recibido menos atención y que matizan –si no cambian– el diagnóstico. El primero: el descenso de los resultados es generalizado. Esto obliga a buscar parte de la explicación en fenómenos compartidos con otros países, probablemente fuera del alcance directo de nuestro sistema educativo. Algo ha cambiado que dificulta el aprendizaje.Un dato nos da pistas: la proporción de alumnos con necesidades de apoyo especiales ha pasado de menos del 10% en 2017 a casi el 40% este año. Lo has leído bien: cuatro de cada diez alumnos requieren una atención diferenciada. Es una media para el conjunto de Cataluña; en algunos centros es inferior y en otros, superior. Entre los factores que más crecen destaca el autismo, con un aumento del 155%. Ahora bien, parte de estos incrementos responden a una mejor capacidad de detección del apoyo que necesita cada alumno, y el sistema educativo tiene la voluntad de ofrecer una atención más personalizada, justo al contrario del relato de un sistema decadente. Datos como estos deberían activar debates e investigación que van más allá del ámbito educativo.Los factores socioeconómicos

Segundo, el descenso de los resultados de PISA es más intenso en Cataluña que en el conjunto de países de la OCDE o en otras regiones de referencia. Pero, si se tiene en cuenta el cambio en la composición socioeconómica del alumnado, el diferencial se reduce sustancialmente. Dicho de otra manera: el retroceso es mayor porque ha aumentado la proporción de alumnos con condiciones socioeconómicas desfavorables. La OCDE, y otros estudios académicos, lo vinculan en parte al aumento de la pobreza infantil y a los flujos migratorios. Una vez más, conviene evitar simplificaciones: no es que estos alumnos tengan menos potencial académico, sino que se encuentran con condiciones económicas y familiares más difíciles, incorporaciones tardías al sistema y barreras lingüísticas. La suma de estos factores dificulta la tarea docente y repercute en el rendimiento escolar. Los resultados de los alumnos con entornos socioeconómicos acomodados son similares a los de otras regiones de referencia.El foco, pues, debe ponerse en cómo adaptar el sistema educativo a un entorno que ha cambiado rápidamente y se ha hecho más complejo. Así, se aleja el fantasma de la decadencia, se recuerda la necesidad de huir de los titulares simplistas y, al mismo tiempo, se interpela a la acción. El estrés bajo el que vive el sistema educativo requiere más recursos y, según el informe de la OCDE, también hay que mejorar la eficacia con que se utilizan. Hay que ajustar el apoyo a cada centro según sus necesidades cambiantes y, al mismo tiempo, garantizar equipos docentes estables que conozcan y puedan acompañar al alumnado.Este mismo entorno exige también un impulso al sistema de formación de los profesionales y la creación de mecanismos para detectar y difundir las mejores prácticas. Son retos que no son exclusivos de la educación. Ningún sector escapa de la transformación social y tecnológica acelerada que vivimos. Ninguna empresa puede evitar repensar sus procesos, identificar buenas prácticas o mantener a los trabajadores formados en un contexto de cambio y recursos limitados. A todos nos resulta familiar el desconcierto y la inquietud que esta situación genera, y que alimenta, a menudo, la resistencia al cambio y la desconfianza.Ahora bien, el sistema educativo no es un sector más. Es la piedra angular sobre la que se articula la sociedad. Si queremos que continúe siendo próspera, justa y libre, debe dar un paso adelante: asumir el liderazgo y marcar el camino. Necesitamos que el sistema educativo nos vuelva a dar una lección.

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La empresa alimentaria Pastas Gallo, nacida en Rubí en 1946, es el ejemplo paradigmático de un relevo familiar complicado. Con una marca ampliamente reconocida, la innovación como enseña y unos resultados consolidados, las desavenencias de los cinco hijos del fundador, José Espona, llevaron a los herederos a desprenderse de su participación mayoritaria en 2019 y venderla al fondo madrileño de capital riesgo Proa Capital. Si bien tres de los cinco hermanos volvieron más tarde al grupo –eso sí, con una participación inferior a la inicial–, la compañía perdió parte de su esencia. Dos años después de la operación, Pastas Gallo trasladó la elaboración de pasta seca de Granollers a Córdoba, y durante los últimos dos ejercicios disponibles –con el asterisco de haber afrontado inversiones de más de 50 millones de euros– ha registrado pérdidas que han superado los seis millones de euros.

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Una bolsa de ensalada, unas galletas, la comida del gato o la etiqueta de plástico de la botella de agua. Cuesta encontrar un supermercado donde no haya algún envase flexible. Están presentes, de media, en la mitad de los productos, incluso en un 80%. Pero detrás de estos envoltorios hay una industria prácticamente invisible para el consumidor, pero imprescindible para que los productos se promocionen en los estantes. Desde Riudellots de la Selva, en el área urbana de Girona, Comexi desarrolla desde hace más de setenta años la tecnología que permite imprimir y transformar este tipo de envases, un mercado global donde compite con algunos de los principales fabricantes del mundo.

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¿Se imaginan que el presidente del gobierno español, Pedro Sánchez, o el presidente francés, Emmanuel Macron, multiplicaran por cuatro o cinco su patrimonio durante el ejercicio del cargo? Muchos de los casos de corrupción que vivimos en este país, a pesar de ser extraordinariamente graves, pueden quedarse en un juego de aficionados comparados con las prácticas de Donald Trump desde que llegó a la Casa Blanca. Este primer año en el cargo ha continuado haciendo negocios (él y su familia, directa o indirectamente), a pesar de ser presidente y aplicando una diplomacia y política internacional también muy mercantil.

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La chef Gessamí Caramés (l’Ametlla de Mar, 1992) acabó el grado de comunicación audiovisual y entendió que aquel no era su camino. Veía a sus compañeros entregados con una pasión que ella no compartía. Sin darse cuenta, la cocina se iba convirtiendo en el centro de su vida. El tiempo libre lo dedicaba a cocinar, a mirar programas gastronómicos y libros de recetas y a invertir los ahorros en utensilios de cocina.

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“Esto son arrimaderos”, explican Montserrat Coral y Òscar Vidal, madre e hijo, tercera y cuarta generación de Ceràmiques Coral. Arrimaderos, sí, las composiciones cerámicas que llegan hasta media pared y que son decoraciones muy típicas de la época modernista. ¿Pero cómo se dicen en catalán? Arrambadors no suena especialmente bien, parece un castellanismo, pero, sí, así se dicen. En Ceràmiques Coral tienen unos cuantos arrambadors expuestos y se han dedicado a restaurarlos, a sustituir piezas originales por réplicas modernas muy bien hechas. También son expertos en mosaico hidráulico, este elemento tan y tan identificado con los suelos de casas y pisos de principios de siglo. Me enseñan un par de baldosas antiguas que tienen a punto para enviar al taller: el cliente necesita reproducir un metro cuadrado de alicatado, que equivale a unas veinticinco baldosas aproximadamente. Una baldosa la utilizarán para analizar los colores que necesitan y la otra servirá de modelo para la composición y la cenefa. Un encargo costoso, no tan habitual. Lo más habitual que reciben es el alicatado de suelos o paredes con baldosa moderna. ¿Reformas en casa? ¿Reforma integral para una nueva residencia? Pues muy probablemente harán falta los servicios de una empresa como Coral.

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El 25 de julio de 1970, en la página 17 del The New York Times, una necrológica breve anunciaba la muerte de Jesse Shwayder, fundador de Samsonite. El texto explicaba que Shwayder había muerto en su casa, en Denver, a los 88 años, después de haber convertido una pequeña empresa de baúles de viaje en uno de los grandes fabricantes de maletas, mochilas y accesorios del mundo: Samsonite.La nota también se detenía en un detalle: antes de fundar la empresa de maletas, Shwayder había comenzado a trabajar vendiendo periódicos y repartiendo pedidos de la tienda de comestibles familiar. Aquel día de verano, el niño que había transportado noticias por las calles de Denver había acabado protagonizando una, discretamente, en uno de los periódicos más importantes del mundo. Pero, ¿cómo lo hizo Shwayder para construir un imperio que, solo en 2025, facturó cerca de 3.000 millones de euros?Periódicos, comestibles y maletas

Jesse Shwayder nació en 1882 en Black Hawk, Colorado, en una familia judía de origen polaco que muy pronto se mudó a vivir a Denver. De pequeño empezó a trabajar vendiendo periódicos y repartiendo pedidos de la tienda de comestibles de su padre. Después de pasar por el negocio familiar y de trabajar como comercial para un fabricante de equipaje, en 1903 abrió su propia tienda de maletas. Siete años más tarde, con 28 años y unos ahorros de 3.500 dólares, fundó la Shwayder Trunk Manufacturing Company, la empresa que décadas más tarde se rebautizó con el nombre de Samsonite.En 1910, Shwayder puso en marcha su propia fábrica de baúles en una pequeña trastienda del centro de Denver. El negocio comenzó con pocos trabajadores y una idea muy clara: no competir con las marcas de equipaje barato, sino fabricar piezas robustas, bien acabadas y pensadas para durar años y años. En aquel momento, viajar todavía era un privilegio y las maletas debían ser capaces de resistir el embate de los trayectos largos que se hacían en tren o barco. Shwayder entendió que la mejor manera de abrirse paso en aquel mercado era saber explicar al cliente que, si compraba uno de sus baúles, podía poner la mano en el fuego que aguantaría todas las sacudidas del viaje.Pero no era suficiente con fabricar equipaje resistente: era necesario que la gente se lo creyera. Shwayder encontró una manera muy gráfica de hacerlo: en una de las primeras campañas de la compañía, él, su padre y sus hermanos aparecieron de pie encima de un tablón sostenido solo por una de sus maletas. El mensaje no podía ser más claro: si aquella pieza podía aguantar el peso de toda una familia, también podía soportar los golpes de un viaje.El nombre de Samsonite

Con los años, el negocio creció y se incorporaron varios hermanos de Shwayder. La compañía dejó atrás la pequeña trastienda inicial y comenzó a fabricar a gran escala. Durante décadas, la empresa continuó vinculada al apellido Shwayder, hasta que en 1939 presentó una nueva línea de equipaje con un nombre inspirado en Sansón, el personaje bíblico que se asocia con tener una fuerza extraordinaria. La idea encajaba perfectamente con el relato que la compañía había construido desde el primer día. Aquella maleta acabó dando nombre a toda la empresa.Pero el mundo del viaje cambió. Los grandes baúles de madera, pensados para travesías largas, empezaron a quedarse atrás en una sociedad que se movía más deprisa y con menos equipaje. Samsonite respondió con maletas más ligeras, prácticas y modernas: la Streamlite en 1941, la Silhouette en 1958 y, en 1963, el Classic Attaché, un maletín pensado para una nueva generación de ejecutivos.En 1969 apostó por el polipropileno para fabricar maletas más ligeras; en 1974 incorporó las ruedas a la colección Silhouette, una innovación que hoy parece elemental, pero que transformó para siempre la experiencia de cargar equipaje; y, ya en el siglo XXI, popularizó las maletas de cuatro ruedas, los materiales ultraligeros y las colecciones más sostenibles hechas con plástico reciclado. Más de un siglo después de aquella trastienda de Denver, Samsonite ya no es solo una marca de maletas: es un grupo global que también controla enseñas como Tumi y American Tourister, vende mochilas, bolsos y accesorios.

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Hasta la década de los cuarenta, la liga de fútbol húngara había sido cosa de tres: la gran mayoría de títulos se los habían repartido entre el Ferencváros, el MTK y el Újpest Dósza, los tres grandes clubes de Budapest. Pero coincidiendo con la Segunda Guerra Mundial asomó un equipo modesto de la isla de Csepel, que se llamaba precisamente Csepel SC. Rompió la hegemonía vigente gracias a sus victorias de 1942, 1943 y 1948. Por cierto, cuatro años más tarde del último título, durante la temporada 1951/52, el Csepel SC tuvo en sus filas a un joven delantero destinado a hacer historia: su nombre era Zoltán Czibor y tiempo después pisaría el Camp Nou para triunfar vestido de blaugrana.

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En Europa, como siempre, nos encanta legislar. Una de las últimas normas que ha entrado en vigor, el 1 de julio, es la obligación de disponer de la licencia MiCA (una autorización de la UE) para operar con criptomonedas en el territorio europeo. Hasta esa fecha, había cerca de 3.000 empresas que permitían comprar, vender y custodiar criptomonedas. Sin embargo, solo 210 han conseguido la licencia y solo 14 la tienen completamente operativa. En la práctica, ¿cómo nos afecta?

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Novedades en el consejo de administración de Inditex. El gigante gallego de la moda –matriz de cadenas como Zara, Bershka o Stradivarius– ha celebrado esta semana su junta de accionistas, que ha aprobado la incorporación al máximo órgano de dirección de un perfil más que conocido en el Ibex-35; concretamente, al amplio capítulo financiero del selectivo. La banca también ha anunciado caras nuevas en su segmento de tecnologías, con fichajes en Openpay y Revolut.

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El 25 de junio se presentó en el Parlament de Catalunya el último número de la Revista Econòmica de Catalunya, que conmemora su 40º aniversario. Las aportaciones hacen un repaso de los últimos 40 años de los diferentes aspectos que conforman la economía y la sociedad catalana. Con estas aportaciones, junto con Miquel Àngel Garcia López (UAB & IEB), hacemos un repaso de la evolución que han experimentado las ciudades catalanas.

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La regulación europea de criptomonedas, el conocido como reglamento MiCA, ha rehecho el panorama de los activos digitales en el continente. Lejos del salvaje oeste que había dominado los primeros años de la industria, Bruselas ha conseguido poner vallas al campo. Hasta el punto de que el gran actor del mercado, el gigante Binance, no ha sido capaz de adquirir el permiso comunitario para operar en la UE, y se retiró el pasado 1 de julio. El nuevo marco impuesto por la Comisión Europea quiere ofrecer seguridad a los inversores, y parte del sector cripto ha tomado la normativa como una rendija de negocio. Cataluña es testigo: la primera plataforma de criptomonedas creada en el país, Venga, recibió la semana pasada la licencia MiCA para operar en la región con un modelo bien alejado de la imagen del mercado. "Somos una aplicación para gente que es nueva en el espacio. La hemos construido desde cero para que se pueda entrar fácilmente", explica el director ejecutivo de la empresa, Michael Stroev, en conversación con l'Empreses.

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Ezequiel (Zequi) Giró, presidente del Grupo Giró, tiene el mismo nombre que su abuelo, fundador de la empresa, y que su padre. Alrededor de cuatro de cada diez envases de malla de frutas y verduras que hay por el mundo han salido de las fábricas de esta empresa familiar badalonesa que el año pasado cumplió su primer siglo. Con su producción anual de malla se podrían dar más de 36 vueltas a la Tierra o ir y volver casi dos veces a la Luna. La producción aumentará a partir de finales del año que viene, cuando empiece a funcionar una planta en Marruecos, que será la sexta, más otras dos de maquinaria, en la que invierten 20 millones. Este año, el grupo mira hacia los 200 millones de facturación, después de cerrar 2025 con unas ventas consolidadas de 190 millones y un resultado de explotación de 25 millones, explican en la sede central de la compañía en Badalona, Giró y su sobrino, Àlex Rivière Giró, que es el consejero delegado.

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El líder del PP, Alberto Núñez Feijóo, ha provocado esta semana un auténtico terremoto al defender recortar el sueldo a quien esté de baja laboral. Spoiler: eso ya ocurre. En el caso de las enfermedades comunes, como una gripe o una lumbalgia, por ejemplo, durante los tres primeros días no hay prestación; a partir del cuarto y hasta el día 20, el trabajador cobra el 60% a cargo de la empresa; del día 21 en adelante, el 75% va a cargo de la Seguridad Social. Con todo, puede haber modificaciones incluidas en el convenio colectivo y cobrar otras cantidades o el 100%, como ocurre en la baja por maternidad o paternidad, que paga la Seguridad Social. Cuando es un accidente o enfermedad profesional se cobra el 75% desde el primer día a cargo de la empresa.

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La decisión de China de restringir la exportación de tierras raras, imanes permanentes y otros minerales críticos hacia Japón ha convertido una dependencia industrial conocida desde hace años en un problema de primer orden para la economía japonesa. Estos materiales son indispensables para fabricar semiconductores, componentes electrónicos, baterías, motores eléctricos o sistemas de defensa, de modo que cualquier interrupción de su suministro amenaza algunos de los sectores más competitivos de la industria nipona.

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¿Qué es la moda urbana? También conocida como street wear o como moda street? Es aquella estética de vestimenta venida de los Estados Unidos en los años ochenta, de las tribus urbanas de aquel tiempo, de la moda del breakdance. Consiste en llevar vaqueros combinados con chaqueta de chándal, gorra de béisbol, sudadera con logotipo de equipos de béisbol o baloncesto, zapatillas Puma, y marcas de ropa como Lois. Muy influido por el cine, por películas como Porky’s y Teen Wolf –la chaqueta que luce Michael J. Fox es puro street wear–, por Boy George, por George Michael. Los vaqueros Wrangler que Freddy Mercury lucía en la mítica actuación de Queen en el concierto Live Aids de 1985 en el estadio de Wembley. O la camiseta Champion de color amarillo que él mismo puso muchísimo de moda. O cuando lucía zapatillas Puma y lo fichó Adidas. ¿Quién vestía Lois y puso la marca en lo más alto? Pues Abba, Rod Stewart, John Lennon y Johan Cruyff.

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Situémonos en el centro de São Paulo, en Brasil, a mediados de 1962. Conducir allí no es sencillo: autobuses, taxis, motos y fuscas –como dicen los brasileños los escarabajos de Volkswagen– llenan las calles. En las aceras del mítico Viaduto do Chá, de la Praça da Sé y de la avenida São João, los viandantes se deslizan entre oficinas, escaparates, bancos, cines y cafés. La ciudad hierve. Crece hacia arriba, con edificios cada vez más altos, y también hacia afuera, con barrios nuevos que se extienden al ritmo cada vez más frenético de las fábricas, que buscan mano de obra sin parar.Una de estas empresas es Alpargatas. Sus raíces vienen de lejos: de un negocio de espardenyes que el vasco Juan Echegaray y el escocés Robert Fraser habían impulsado en Argentina a finales del siglo XIX. En 1907, aquella fábrica de calzado popular y asequible aterrizó en Brasil con la creación de Sao Paulo Alpargatas. Durante décadas, de sus fábricas salieron espardenyes, zapatos de lona y otros productos pensados para calzar a la clase trabajadora de un país que no paraba de crecer.En 1962, sin embargo, la empresa empezó a producir un modelo nuevo. No era ninguna alpargata; tampoco ningún zapato cerrado. Era una sandalia de goma, de suela blanca y tiras azules, inspirada en las zori japonesas y adaptada a un país caluroso, inmenso y desigual. Era barata, resistente y fácil de fabricar en masa. No quería ser estética: sobre todo, quería ser cómoda para caminar. Hoy, más de seis décadas después, aquel producto continúa en el mercado bajo una marca que ya forma parte del imaginario global del verano: Havaianas. En 2025, la marca facturó unos 741 millones de euros y concentró casi todo el negocio de Alpargatas. La compañía vendió 228,7 millones de pares en un año, de los cuales más de 23 millones fueron a mercados internacionales, como el catalán. Lo que había nacido como una chancla sencilla para el día a día brasileño es hoy una marca presente en más de cien países. Pero, ¿cómo llegó a conquistar el verano de tantas personas?Una chancla para las clases populares

La idea de Alpargatas funcionó de inmediato. En menos de un año, la empresa ya producía más de 13.000 pares de Havaianas al día. El producto encajaba con el momento: era barato, aguantaba el calor y se podía vender en todas partes. Las chanclas comenzaron a circular por los mercados de barrio, por las calles de las grandes ciudades y por los pueblos del interior del país.La distribución también ayudó a convertirlas en un objeto omnipresente. A mediados de los años sesenta, vendedores ambulantes recorrían Brasil en furgonetas Volkswagen Kombi cargadas de pares de Havaianas. Llegaban a barrios y municipios donde las tiendas especializadas quedaban lejos, y hacían que aquella sandalia de goma fuera fácil de encontrar y aún más fácil de comprar.Durante años, las Havaianas fueron eso: un calzado popular, práctico y sin pretensiones. Las llevaban trabajadores, familias, niños y ancianos. Servían para ir al mercado, para estar por casa, para caminar por la calle o para pisar la arena. No eran un símbolo de moda, sino casi lo contrario: un producto tan cotidiano que parecía no tener marca.Judías, arroz… y Havaneras

En los años ochenta, las Havaianas ya estaban por todas partes. El gobierno brasileño llegó a incluirlas entre los productos esenciales, junto a bienes básicos como el arroz y las alubias, en las políticas para controlar la inflación. Pero el éxito masivo también tenía un reverso: durante décadas, fueron vistas como un calzado barato y de clases populares, hasta el punto de que se decía chinelo de pobre (chancla de pobre).El cambio llegó en los años noventa. Con las ventas en retroceso y la marca atrapada en una imagen demasiado humilde, Alpargatas comenzó a sofisticar el producto: primero con nuevos modelos y colores, y después con el lanzamiento de las Havaianas Top, de un solo color, inspiradas en el uso que algunos jóvenes hacían de girar la suela para enseñar la parte coloreada. La compañía invirtió en publicidad, fichó famosos y convirtió la chancla en un accesorio con identidad propia.El modelo Brasil, creado para el Mundial de 1998 con una pequeña bandera en la tira, ayudó a internacionalizar la marca, que a partir de los años 2000 entró en tiendas de moda, colaboraciones con diseñadores y mercados de todo el mundo. En 2017, Alpargatas cambió de accionariado y pasó a manos de un grupo de inversores brasileños, pero Havaianas continuó siendo su gran motor. En 2025, la marca ya representaba el 98,9% de la facturación del grupo, con más de 228 millones de pares comercializados.

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Noche del 20 de enero de 1985. Localidad de Zuoz, en el cantón suizo de los Grisones. Dos hombres enmascarados se desplazan en silencio por una de las habitaciones del internado Lyceum Alpinum, donde estudian los hijos de las grandes fortunas de Europa Central. Despiertan a un joven de 19 años que dormía plácidamente y lo convencen para que los acompañe cuando le enseñan una pistola. Después de horas de viaje en coche confinado en el maletero, lo encierran en una habitación y le obligan a grabar un mensaje destinado a su familia en el que pide un rescate de 15 millones de marcos alemanes, toda una fortuna (unos 825 millones de pesetas de aquel momento, o casi 5 millones de euros).

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10.623 millones de euros ha sido la recaudación de Hacienda en la campaña de la renta de este año. Podemos debatir si es mucho o poco, pero ha crecido un 53% respecto al año pasado. Y la verdad es que tiene todo el sentido del mundo.

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