Vanesa i Dènia Martínez: "Carinsa tiene muchos novios pero nos divertimos con lo que hacemos"

BarcelonaEncomiendan entusiasmo, las hermanas Vanesa y Denia Martínez, presidenta y consejera delegada la primera, y vicepresidenta, la segunda, de Carinsa, el negocio que tuvieron que gestionar tras la muerte súbita de su padre a principios de 2000, al que han dedicado la fundación Instituto Alberto Martínez. Una economista y la otra ingeniera técnica de telecomunicaciones, en tándem, han llevado a la compañía –que desarrolla, produce y comercializa fragancias para la industria de la detergencia, el cuidado del hogar y del cuerpo y aromas para la alimentación humana y animal– hasta una facturación que el año pasado fue de 66 millones de euros, 5 200 trabajadores

En perspectiva, este 2026, con la pasión que ponen, prevén desembarcar en Canadá y EEUU, entre otros proyectos que explican en el showroom Esencia, en el paseo de Gràcia de Barcelona, ​​donde reciben las industrias que tienen como clientes y celebran jornadas y sesiones inmersivas, aromáticas y "disruptivas" en un entorno gaudiniano y donde reciben tambiénEmpresas. Entre ambas; su madre, Isabel Chamorro, que preside la fundación, y un socio inicial de su padre, conforman el consejo de administración de este grupo familiar decidido a "no depender de terceros" y que apunta a alcanzar los 100 millones en ventas en el 2030, sin miedo a reforzarse, por ejemplo, en Venezuela, donde llevan tiempo.

¿Qué balance hacen del 2025?

— (Vanesa Martínez): Muy positivo. Tanto económicamente como por el desarrollo de distintos negocios, la apertura de nuevos países y también la apertura de Esencia. También el Institut Alberto Martínez, la fundación, con los premios Alma.

¿En qué resultados se tradujo?

— (VM); Hemos crecido a dos dígitos. En 2024 facturamos 60 millones, y el pasado año crecimos el 10%, hasta 66 millones.

¿Y la evolución de los últimos años?

— (VM): Un punto de inflexión fue la pandemia. La gente nos conoció. Antes había cien y pico empresas dedicadas al mundo de los aromas y fragancias y las grandes se han ido concentrando. Cuando llegó la covid, estas compañías no pudieron servir a los clientes. Nosotros, con las medidas adecuadas, pensamos que no podíamos dejar el mercado sin alimentos, sin papel de celulosa y sin fragancias. Los clientes que no nos habían probado hasta el momento compraron a Carinsa porque tenían pocas opciones y se quedaron con nosotros. Al año siguiente empezamos a crecer y crecer.

O sea, que la cóvido fue un empujón...

— (VM): Fue un empujón porque nos probaron, dimos muy buen servicio, muchas innovaciones. Además tenemos a los mejores aromistas y perfumistas del mundo.

¿Qué objetivos tienen a medio y largo plazo?

— (VM): Nuestra idea es en 2030 facturar 100 millones. Además dedicamos muchos recursos a la innovación. El 20% de nuestros recursos. Afortunadamente, somos una empresa que vamos creciendo y tenemos muchos novios, pero nuestro objetivo no es éste. Además, nos divertimos con lo que hacemos, tenemos un equipo de personas increíbles y pensamos que podemos aportar muchísimo al mundo.

¿Se refieren a inversores que quieren ser accionistas?

— (VM): Sí, correcto. Nosotros no los buscamos. Al contrario. Afortunadamente, tenemos recursos para hacer todo lo que queremos hacer y los bancos nos acompañan.

Y dice que se divierten con lo que hacen, ¿no?

— (VM): Esto no está hecho sólo para ganar dinero, sino porque realmente nos gusta lo que hacemos. Y estamos en dos sectores privilegiados, el de la alimentación y el de la perfumería y la cosmética. Y con la gente que tenemos, con el equipo especialista en cada uno de los campos, podemos aportar muchísimo al mercado. Ahora tenemos un proyecto también para ralentizar el Alzheimer o, por ejemplo, un ambientador que ayuda a rebajar los accidentes de tráfico en Marruecos. Esto no aporta sólo negocio sino también satisfacción.

¿No se plantean salir a bolsa?

— (VM): No, de momento no tenemos necesidad. Y no es el momento.

¿Lo descartan totalmente?

— (VM): Nunca se puede decir. Estamos abiertas a todo. Yo creo que ahora no es el momento. Quizás nunca lo es. No está en nuestras líneas estratégicas.

¿Cómo tienen distribuido el capital?

— (Denia Martínez): La familia tenemos el 98% y después algún socio estratégico.

¿Cómo gobiernan una compañía tan familiar?

— (VM): Intentamos profesionalizarla al máximo. Somos muy metódicas. Tenemos asesores externos del consejo de administración y cambiamos su perfil en función de las necesidades de la compañía en cada momento.

¿Y quién manda?

— (VM): La verdad es que está muy consensuado. En realidad, la madre. Es la que más información tiene y sobre todo la que pone más cordura. No me gusta la soledad de los consejeros delegados. Nos dividimos el trabajo (también los maridos respectivos trabajan en el grupo). Sí que hay momentos y cosas que decidimos consensuadamente. Por ejemplo, los nuevos temas.

¿En qué situación se encuentra la ampliación de la planta de Sant Quirze del Vallès?

— (DM): Allí haremos cuatro naves nuevas. La primera ya está hecha y le haremos la parte de alimentación. La inauguraremos el 27 de octubre de ese año. La segunda nave estará seguramente a principios del año 2027. Y pondremos allí toda la parte de perfumería. En cualquier caso, también nos quedamos con las naves que ya tenemos. Las nuevas serán completamente distintas, todas robotizadas y digitalizadas. Es un cambio de concepto. Somos una compañía muy novedosa. Queremos continuar con esta robotización y utilizar la inteligencia artificial y que las máquinas trabajen 24 horas al día. La inversión asciende a unos 40 millones de euros.

¿El objetivo?

— (VM): Queremos combinar el mundo industrial, del que estamos muy orgullosas, con el tecnológico y la parte artística que tiene la creación de aromas y fragancias. Hemos invertido mucho en realizar esta nueva robotización y la inteligencia artificial. Hemos hecho un puente para que nuestros clientes y visitas puedan ver toda esta imagen. Normalmente, cuando vas a una compañía como la nuestra, debes ponerte una bata, etc. Nosotros hacemos que sea todo como una experiencia.

Cuénteme el concepto de Esencia.

— (VM): Nosotros invertimos en proyectos de desarrollo en neurociencia; neuroaromas y neurofragancias. Pensamos que mediante el olor se pueden cambiar comportamientos y la idea es hacerlo positivamente. Influenciar. En la parte de la aromática y la perfumería lo que hacemos con los neuroaromas es rebajar nutrientes críticos como la sal, la grasa y el azúcar y engañamos positivamente al cerebro para que no se perciba en el producto final. Mediante estas neuroaromas y neurofragancias –que es un nombre protegido, una marca registrada por nosotros–, en el tema de fragancias, hemos realizado un proyecto llamado Conoce, con el que mediante técnicas sensoriales objetivas conocer qué opina el consumidor. Mediante técnicas sensoriales objetivas, con sensores galvánicos, pupilómetros, etc., hacemos que estos olores impacten positivamente en el cerebro. Un ejemplo son los ambientadores que han servido a Marruecos para rebajar los accidentes de tráfico. O también a través de un proyecto que tenemos para ralentizar el Alzheimer, recordando mediante el olor momentos de tu vida.

¿Y qué más?

— (DM): Con la cóvida, muchos clientes nos decían de hacer un ambientador para que los niños, que tuvieron que estar encerrados tres meses, pudieran concentrarse. Y hicimos cuatro. Depende de lo que huelas, es como la música: hay quien te puede hacer llorar. Si empiezas a sentir mal olor, también empiezas a llorar. Se trata de hacer cosas que te reactiven de forma positiva. También estamos trabajando mucho con hospitales para que a través de las fragancias las personas ingresadas estén más contentas, más animadas. Se ha demostrado que cuando las personas están más contentas, la enfermedad se cura mejor. Hay enfermedades que no, pero puede influir.

Están en 58 países. ¿Fabrican también?

— (VM): Tenemos filiales. La producción está aquí. Tenemos experiencias, por ejemplo, en Venezuela. Con Hugo Chávez se decidió que los aromas y fragancias eran un bien de lujo ya las empresas implantadas en el país se les rebajaron los aranceles. Hablamos con el distribuidor y en un mes teníamos allí una compañía y aprovechamos ese cambio preferencial. Nos fue muy bien. En ese momento todas las multinacionales fueron fuera y nosotros éramos la única compañía implantada aparte de las locales, lo que nos llevó a que durante 3-4 años tuvimos una cuota de mercado del 80%. Lo que hacíamos en Venezuela era llevar los corazones, porque en los perfumes la base principal son los corazones, más concentrados y más baratos de transportar, y ellos acababan de realizar el producto para cada cliente.

¿Y siguen en Venezuela?

— (VM): Ahora estamos de forma diferente; nosotros vendemos directamente a los clientes. Y estaremos mucho más. Es el momento de recuperar a Venezuela. Antes era un importante mercado para nosotros. Evidentemente bajó, y ahora creemos que es el momento porque es un país que se va a reconstruir.

¿Cómo lo hacen?

— (VM): Nosotros cada año abrimos a nuevos países. De hecho, ahora estamos mirando a África. También abrimos nuevos productos. En los mercados en los que estamos presentes tomamos más cartera. La forma de implantarse es distinta dependiendo del país y del momento. Ya llevamos, por ejemplo, 25 años en Marruecos y ya tenemos toda su estructura. En otros países como Argelia todavía vendemos mediante la filial, que después vende al cliente.

¿Les ha afectado la política arancelaria de EE.UU.?

— (DM): Nos ha afectado, pero a mejor. Parece mentira, ¿no? Nosotros vendemos mucho en Centroamérica y en Sudamérica. EEUU pone muchos problemas y nosotros tenemos ventaja porque nuestras exportaciones allí el año pasado empezaron a crecer. Y, de hecho, muchos de nuestros distribuidores quieren cambiar y, por ejemplo, el Mercosur es para nosotros una ventaja.

¿Y Estados Unidos?

— (VM): Ahora empezaremos. Estados Unidos es un mercado en el que tenemos algún cliente. Pero es verdad que para nosotros es un mercado de oportunidad porque no estamos presentes. Ahora entrará en vigor una legislación que prohíbe los colorantes artificiales y nosotros ya tenemos soluciones para distintos productos alimenticios. Es el momento de entrar en Estados Unidos y justamente estamos entrando con un distribuidor americano y la idea es empezar por la industria de la confitería.

¿Cómo lo harán?

— (DM): En cosmética, desde hace 4 o 5 años, estamos teniendo muchas patentes. Hay una que ahora queremos introducir en EE.UU., con otro distribuidor. Es una patente de bótox que no deberá pincharse. Se pondrá en la crema que produce nuestro cliente y se podrá poner en la cara y tendrá el mismo efecto.

¿Más planes de internacionalización?

— (VM): Siempre observamos cuál es la forma mejor de entrar. Hemos comentado que estamos en cuatro continentes, pues queremos entrar en el quinto. Tenemos una patente muy potente, que es una cafeína encapsulada para aplicar en este caso en chicles y otros productos. Hay un cliente de Nueva Zelanda que desea incorporarla a sus productos.

¿Por qué quieren estar en tantos países?

— (VM): Primero porque el crecimiento de exportación cada vez es mayor. Estamos ayudando también a nuestros clientes locales a que ellos se exporten, porque conocemos perfectamente su producto final en los mercados donde estamos presentes. Y, además, nosotros hacemos buenos productos porque tenemos los mejores aromistas y perfumistas del mundo.

¿Cuál es el papel de la fundación, el Institut Alberto Martínez?

— (VM): Queríamos hacer un homenaje a nuestro padre y creamos la fundación, el Instituto Alberto Martínez, con 5 ejes que representan mucho el espíritu de nuestro padre. Uno es la formación y la divulgación. Este año empezaremos un podcast con expertos sobre cada uno de los temas y nos convertiremos en el altavoz de determinados aspectos de la ciencia. Otro de los ejes es cuidar al planeta. Otro muy importante es el apoyo a emprendedores. Por eso creamos los premios Alma para start-ups en las categorías que son los ejes de innovación de Carinsa: la nutrición y la salud, la perfumería y la cosmética, y la sostenibilidad y la disrupción, hacer cosas distintas. Y otro de los ejes del Institut es el colaboratorio de reformulación. Nuestra idea es que en 2027 todo el conocimiento que estamos adquiriendo en Carinsa para hacer negocio, para rebajar el azúcar, grasa y sal de los productos lo trabajamos conjuntamente con los clientes. Pero hay empresas que no tienen el tamaño suficiente, y vamos a facilitar tiempo y dinero para acompañarlos en este tipo de productos.

Invierten en start-ups?

— (VM): Lo hacemos directamente como Carinsa y en distintos tipos de inversión. Ahora tenemos una salud. A veces tenemos que son clientes, como Sorbos; otros son proveedores, y otros nos hacemos socios o colaboraciones conjuntas. También participamos con otras empresas catalanas como Fluidra o Girbau en Indpuls para realizar innovación abierta.

¿Cómo empresa familiar evitan el endeudamiento? ¿Cómo se financian?

— (VM): Queremos depender de nosotros mismos y tomar nuestras decisiones. Si el apalancamiento es barato y se compensa, pues adelante. Pero una de las claves de Carinsa es no ser cautivos, depender de nosotros mismos.

¿Se han planteado vender al cliente final?

— (VM): No. Tenemos claro que nunca haremos el producto final porque haríamos la competencia a nuestros clientes, y no lo queremos; por el contrario, queremos ayudarles a hacer sus productos más competitivos. Queremos crecer en el ancho y hacia atrás. Esto significa ampliar carteras de productos, de ingredientes que llevan los productos. Y sí; afortunadamente, tenemos muchos proyectos en ese sentido.

¿Y alguno más?

— (DM): Desde hace unos años estamos haciendo con biotecnología materias primas que no existen, pero es para nosotros. Esto es para utilizarlo en nuestras formulaciones. Pero no descartamos en un futuro montar una compañía que pueda vender estas materias primas para el resto de mercados.