Judith Viader: "En Frit Ravich estamos abiertos a ser una empresa de gestión de datos"

Barcelona131 millones de bolsas de patatas, snacks y frutos secos al año y 73.200 kilos diarios de producción sitúan a Frit Ravich como compañía de referencia en su sector. Su consejera delegada, Judith Viader (Maçanet de la Selva, 1968), que recibe a Empreses en las oficinas centrales del grupo en Maçanet de la Selva, quiere conducir a la empresa, que combina producción de marca propia con la distribución de la de terceros, hasta unas ventas de 600 millones de euros en 2030, frente a los cerca de 400 con los que espera cerrar este año. Su hoja de ruta incluye una fábrica nueva para duplicar la producción y un centro de distribución en Madrid con una inversión de 115 millones hasta 2030. Apuesta por la digitalización y la inteligencia artificial (IA) como motor de transformación y de rediseño del modelo de negocio.

Además, descarta la bolsa hoy por hoy, ve más posibilidades de compras que la entrada de algún accionista en el capital y defiende los valores de empresa familiar –los accionistas son ella misma, sus padres y su hermano–. Su padre, el fundador, Josep Maria Viader, de 85 años, cedió el timón, y de verdad, en 2007, pero no se desentiende del negocio. Hoy en día todavía pregunta a diario: "¿Cómo van las ventas?", asegura su hija.

¿Cómo se pasa de una empresa familiar que nació en 1963 a una gran compañía que compite hoy con multinacionales?

— Con años y mucho trabajo día a día. Hay dos recetas: la ilusión y el esfuerzo. Esto es uno de los legados de mi padre.

¿Cómo se mantiene la esencia de empresa familiar?

— Es uno de los retos. Competimos con multinacionales, con las cuales tenemos una buena relación. Siempre hemos intentado apostar por segmentos de producto de calidad. No hemos ido a los productos masivos, sino a buscar nuestro target [consumidor objetivo] para dar más calidad ya sea el segmento del aceite de oliva, el maridaje con otros sabores o las palomitas, la experiencia de comerlas en el cine o poder hacerlas en casa, con la corriente healthy. Mi obsesión ha sido que, aunque la compañía crezca, no debemos perder esta esencia de empresa familiar y mantener los valores.

Como empresa familiar supongo que el endeudamiento casi es un tabú...

— Somos prudentes, en general. Esto va muy ligado a la visión a largo plazo de las empresas familiares y del sentido de la responsabilidad. Este sentimiento de responsabilidad hay que tenerlo bien llevado. No es una responsabilidad que te paralice, pero sí que conjugas la visión a largo plazo y el sentimiento de la responsabilidad hacia la gente y también con todo el proceso de transformación de la compañía, los nuevos tiempos, los nuevos momentos de consumo... Hay unos valores que deben prevalecer y que tienes que proteger. Y hay otra serie de valores que tienes que ir adquiriendo para irte adaptando a las nuevas realidades, y una de las cosas que siempre ha guiado mi liderazgo ha sido que no se quede nadie atrás.

¿Qué balance haría del relevo generacional que protagonizó en 1997?

— Comencé llevando el departamento de marketing con un consejero delegado externo. Después este salió y fue el momento en que mis compañeros del comité de dirección me propusieron a mí para asumir el liderazgo en 1997. Fueron unos años de transición con mi padre, pero también con dos personas muy clave, Josep Busquets y Miquel Sureda, uno como director comercial, pero más enfocado a clientes; y el otro en la dirección más de las personas del departamento comercial. Aprendí mucho de ellos y también una premisa muy importante cuando asumes una responsabilidad como esta: tienes que conocer muy bien el negocio y su orientación. Nosotros la definimos como modelo dual, como fabricantes y como distribuidores. Siempre he estado muy impregnada de esta mirada comercial. Todavía hoy en día mi padre, con 85 años, la única pregunta que me hace cada día es:"¿cómo van las ventas".

¿Y su padre cedió del todo la gestión o manda por detrás como ocurre en algunas empresas familiares?

— En absoluto. Diría que incluso al contrario. Seguramente en aquel momento, ya hace tantos años, no fui consciente de su generosidad. Ahora lo veo diferente. Él podía estar hablando con el director técnico o el responsable de producción y decir: "Mira yo lo veo así, pero lo que te diga Judith". Más que atrás dio un paso al lado y a mí me fue muy bien saber que él estaba ahí. Me daba tranquilidad y seguridad.

¿Y alguna cosa más del relieve?

— Otro tema muy importante fue el papel que jugó mi madre. En el momento de la transición, también es importante que prevalezca la familia. Mi madre jugó un papel ejemplar: no nos ha dejado nunca hablar de trabajo en casa. También desempeñó un papel fundamental de acompañamiento y de gestión en el momento de la transición.

¿Y se plantean la bolsa?

— La verdad es que no. No es de las cosas que hayan estado en el radar de la compañía.

Tienen un modelo dual, de producción propia y distribución de productos de otros... ¿Esto cómo se combina?

— Tiene sus peculiaridades. Te permite estar en contacto con muchas compañías que lo hacen muy bien y para ellos nosotros somos su red de ventas. Por tanto, aprendes de muchos mercados, de muchas categorías, de la manera de hacer de muchas compañías. Todo este conocimiento te permite trasladarlo hacia tu propia marca. Sí que añade complejidad al negocio porque, al fin y al cabo, conjugas fabricación y protección de tus marcas, hacerlas crecer y darles valor haciendo lo mismo con las de los otros. Y además también somos omnicanal, trabajamos alimentación, hostelería... Es divertido y muy interesante.

La logística debe ser clave.

— Es fundamental. Tiene que funcionar como un reloj suizo. La logística para nosotros es una ventaja estratégica total. Servimos en 50.000 puntos de venta cada semana. El 85% de estos pedidos los hacemos a 24 horas y, por tanto, el reto es importante, porque solo hay un centro logístico en Maçanet y un almacén regulador en Canarias. También la zona norte de España la hacemos en 48 horas. Ya en 1997-98 el almacén estaba prácticamente automatizado del todo, con lo cual realmente era una ventaja competitiva respecto a otras compañías. La digitalización y la irrupción de la IA deben ser un motor de transformación. Es un momento ilusionante y desafiante a la hora de repensar toda la compañía, cómo se transforma. No debemos coger el modelo de la compañía y aplicarle una capa de IA por encima, sino que nos permite repensar el modelo de negocio.

¿Y cómo adaptan el catálogo de productos a los cambios de hábitos de consumo, menos grasas, menos azúcar? Supongo que aquí podremos incluir el reciente lanzamiento con Lacasitos...

— Tenemos unos ejes de transformación. Uno es el consumidor, el cliente, la cadena de valor, la innovación, el dato y, sobre todo, las personas. Tenemos un radar muy presente de hacia dónde van las tendencias de consumo, escuchar mucho a nuestro cliente. En 2016 aprovechamos nuestro proceso de digitalización para poder escuchar de una manera más eficiente y más cercana a nuestros consumidores y entender qué es lo que nos piden.

Supongo que la inflación les ha encarecido los costes: ¿lo han trasladado a los clientes?

— Hemos hecho como la mayoría de los fabricantes, estamos conteniendo los precios, pero evidentemente nos afecta toda la parte energética, la logística y la obtención de algunos de los productos. Hay un momento en que debemos converger los precios, pero creo que, en general, toda la industria y la distribución han hecho un esfuerzo importante de contención.

¿Qué peso tiene actualmente la expansión internacional?

— Representa aproximadamente un 7% de la facturación. Es un producto que caduca en seis meses y que ocupa mucho volumen. Por lo tanto, muchas veces, la logística pesa más que el mismo producto. Hace muchos años que empezamos en este proceso de exportación, que no de internacionalización, pero, de momento, nuestro proceso de crecimiento lo tenemos enmarcado aquí.

¿Cómo encaran la sostenibilidad?

— Está integrada desde la concepción del producto. Hace muchos años mi padre hablaba de sostenibilidad, cuando nadie hablaba de ello. La hacemos desde tres vertientes: la medioambiental, la económica –para que la empresa perdure en el tiempo– y la social, en toda la cadena, desde el agricultor y tener el máximo respeto por el mundo agrario, hasta la última milla y nuestro cliente final.

¿Qué impacto tendrá en la capacidad de producción la nueva fábrica que construirán? ¿Y el centro de distribución que prevén en Madrid?

— Se duplicará la capacidad actual. Con la fábrica nueva haremos la parte de patatas, con lo cual quedará liberada esta parte de la fábrica actual que continúa a pleno rendimiento, y también habrá una parte de almacén. La primera inversión es la parte de la fábrica y, después, el siguiente paso seguramente será poner el centro de distribución en la parte central de la península para poder dar servicio.

¿Cuántas contrataciones hay previstas con la nueva fábrica?

— Unas 500.

¿Y cuál es el calendario?

— Los datos que estamos dando es finalizar el 2030. Del 2027 al 2030 se tiene que ir graduando en función de las necesidades que tengamos. Hay un punto muy importante de captación de talento actual hacia las nuevas tecnologías.

¿Será gente de la zona?

— Sí. Somos kilómetro cero para muchas cosas. También cuando hacemos las inversiones, siempre hay una pequeña parte de estas que la reservamos a gente de la zona.

Todos estos proyectos forman parte del plan estratégico, ¿verdad? ¿Cuáles son los puntos esenciales?

— Crecer y reforzar la marca. Creemos que todavía tenemos recorrido y que podemos ser referentes en el mercado. Crecer en número de clientes, en áreas y en categorías que distribuimos, porque todavía podemos ampliar la cartera. Hacer más eficientes todas las operaciones y crecer en capacidades productivas y logísticas.

¿Y en cifras?

— El objetivo es llegar a una facturación de 600 millones de euros en 2030. Este año prevemos cerrar en unos 400 millones y el año pasado fueron 359 millones.

¿Se han propuesto compras de otras empresas para crecer en su plan estratégico o el crecimiento es estrictamente orgánico?

— No se descarta la posibilidad. Nos hacen propuestas en los dos sentidos: Entrar con una participación en Frit Ravich y comprar participaciones en otras empresas. Escuchamos más las de comprar que las de que entre alguien. En estos momentos, el sentido de la familia y del equipo es el de continuar nosotros, pero no debemos cerrarnos a escuchar.

¿Piensan en ampliar o diversificar dentro del mundo de la alimentación?

— Dentro del mundo de la alimentación estamos explorando diferentes categorías. Estamos muy pendientes de cuáles son las categorías que más crecen y cuáles son las que nuestros consumidores y clientes nos pueden pedir.

¿Y en distribución de terceros, también?

— Sí. La distribución de terceros siempre la habíamos hecho en el mundo del impulso y de la hostelería, y durante la covid fue una de las cosas que nos planteamos. Con el cierre de algunos clientes, nos planteamos ser distribuidores en otros canales y desde entonces lo trabajamos. Ahora representamos 3 o 4 marcas también en el mundo de la alimentación. Trabajamos con 50.000 puntos de venta, y unas 4.000 referencias semanalmente. Tenemos mucha información. Lo que hicimos fue trabajar bien los datos que tenemos de nuestros clientes, convertirlos en tendencias y en información. Trabajamos con nuestros proveedores toda la gestión de esto para revertir también de nuevo en el negocio. Estamos abiertos, incluso, a ser una empresa de gestión de datos.

¿Cómo financiarán las inversiones previstas?

— Hay una parte de recursos propios, como toda buena empresa familiar, y, evidentemente, también financieramente con todos los bancos y compañeros de viaje.

Los bancos, a una empresa como la suya, le hacen propuestas.

— Sí, podemos estar muy contentos. Siempre digo que tenemos compañeros de viaje. Siempre hemos tenido muy buena acogida.

¿Cómo encaran los futuros relevos generacionales?

— Mis padres nos transmitieron que podíamos hacer lo que quisiéramos. Aún ahora es una cosa que repiten mucho: que puedas hacer aquello que te hace feliz. Si es el trabajo, perfecto; y si es otra cosa, pues es otra cosa. Creo que fuimos unos privilegiados al tener esta idea y esta opción. Yo no tengo hijos, mi hermano tiene dos, y creo que tienen el mismo privilegio de poder elegir. Son muy jóvenes todavía.

¿Tienen algún protocolo familiar de cara al futuro?

— Es una de las cosas que me debe ocupar los próximos años. Sí que tenemos un protocolo familiar, pero tan familiar que es un acuerdo entre mis padres, mi hermano y yo, que somos los accionistas de la compañía. Es más un acuerdo familiar-socios que una cosa muy estricta o muy protocolizada.

¿Por qué ha creado la Fundación Viader Codina, que se presenta el 12 de noviembre?

— Me hacía mucha ilusión rendir un homenaje a mi madre, a todo lo que ha hecho ella por nosotros siempre, y sobre todo por haberme dado a mí la oportunidad. Me crié entre chicos, pero me hicieron creer que, como chica, podía hacer lo que yo quisiera, que no me tenía que limitar y le quería agradecer eso. Dentro de la fundación está la parte de legado a mi madre, Rosa Codina. Y por otro lado están estos maestros, mentores, amigos... Uno de ellos fue Miquel Sureda, que desgraciadamente murió muy joven de un cáncer. Era una persona con una mirada sobre las ventas, las relaciones con los clientes muy especial. Aprendí de él, y no quería que este legado se perdiera. Y la otra parte de la fundación es la escuela de ventas Miquel Sureda, porque creo que también la profesión de ventas, que yo he disfrutado mucho, no tiene una formación reglada específica y pienso que se tiene que prestigiar.

Este sigue siendo un mundo muy masculino. ¿Qué diferencias ve entre la manera de enfocar la gestión femenina y la masculina?

— Yo pensaba hace unos años que esto iría un poco más deprisa. De hecho, con otras consejeras delegadas tenemos una asociación que se llama I'm Women in Consumer Goods. Me siento muy orgullosa, pero realmente me entristece mucho ver cómo avanzamos a la velocidad a la que lo hacemos. Quiero visibilizar el papel de la mujer. Si podemos ser ejemplo para alguna chica o niña, bienvenido sea.

¿Y las diferencias de liderazgo?

— Creo que hoy en día no hay tantas. En todo caso, creo que no deben ser todo mujeres, es buena la diversidad, porque la suma de miradas siempre suma y aporta más. Pero sí que debería haber paridad. Una de las cosas de las que me siento más orgullosa es que en Frit Ravich el 50% del comité de dirección está formado por mujeres. Es importante que las mujeres reconozcamos que también nos gusta mandar y el poder y que no pasa absolutamente nada. Es una opción personal como cualquier otra. Si te gusta liderar y asumir responsabilidades, debemos poder decirlo sin ningún problema.