Si tu padre es tu jefe, seguramente necesitará ayuda profesional

A veces el encargo es tan complicado como el de una mujer que les pidió mediar para que padre e hijo, socios, fueran capaces de cenar juntos en Navidad. Éste es uno de los conflictos que gestiona Ricard Agustín, consultor especializado en empresa familiar y que ha ayudado a unas 160 en los últimos años.

Cataluña, según marca el tópico, es tierra de emprendeduría, de negocios familiares, que abarcan todo el abanico posible, desde talleres de barrio hasta multinacionales biomédicas. Para entender mejor los porqués del rico ecosistema de la empresa familiar catalana es necesario analizar una serie de factores: desde la distribución de la riqueza en los últimos dos siglos hasta elementos sociológicos e incluso psicológicos que nos ayuden a entender por qué los catalanes , secularmente, nos hemos dedicado a los negocios familiares.

Y eso a pesar de las debilidades del modelo, que Agustín conoce muy bien.

En conversación con el ARA, desgrana algunos casos, y la conclusión es que la empresa familiar es más susceptible al factor humano. El hecho de que las empresas familiares pasen de padres a hijos "genera problemas". Según explica, a través de su consultoría, Family Business Solutions, deben intervenir a menudo en procesos de relieve generacional. “En la empresa familiar se mezclan los sombreros: es tu cabeza, pero es también tu padre. Las emociones complican la comunicación”, explica este experto.

En el mundo de la empresa familiar las jubilaciones llegan tarde, según la experiencia del consultor. Esto provoca situaciones que compara con la familia real inglesa, con una generación intermedia que lleva años esperando acceder al poder, impedida por los fundadores, que se resisten a plegar, y presionada por los jóvenes que irrumpen con fuerza. ¿La solución? "Ayudarles a entender que pueden aportar desde la distancia, formando parte del gobierno y, sobre todo, dejando que los hijos e hijas cometan errores".

La herramienta básica con la que trabaja Agustín es el “protocolo familiar”. Insta a sus clientes a crear uno, para pactar ciertas cosas y dejarlas por escrito, fuera de contextos informales. Aunque reconoce que en una pequeña y familiar empresa la planificación estratégica es “complicada”, se puede aprovechar que las decisiones se toman más rápido que en las grandes empresas. Entre los aspectos que es bueno dejar negro sobre blanco, Agustín destaca la regulación del acceso a la empresa de las nuevas generaciones (qué formación tendrán que tener, edad de incorporación, si será obligatorio que hayan bregado en otras compañías), si la empresa debe prever cargos para todos los miembros de la familia, cuál será la edad de jubilación, cómo se decidirá el liderazgo, cómo se traspasará la propiedad, en qué condiciones se negociaría una hipotética venta a un tercero.

Entre las empresas que Family Business Solutions ha ayudado, las hay que no necesariamente son familiares en el sentido estricto de la palabra. Por ejemplo, Clínicum, fundada en Barcelona por un grupo de amigos médicos. Esta aseguradora y consultora está ahora en plena transición de la segunda a la tercera generación de colegas; tres familias ostentan la mayoría del capital. En cambio, en Mecakim, del sector de la madera, todavía trabajan padre, madre y sus dos hijos, y son un ejemplo de cómo el relevo generacional puede revolucionar un modelo de negocio. Desde Torelló, lo que empezó como un taller de carpintería ofrece soluciones acústicas más complejas y personalizadas, con una cartera internacional de clientes. En Gavà, el Grupo Sevica es un "ejemplo de relieve", en palabras de Agustín. Originalmente una industria de servicios textiles para Burberry (plancha, control de calidad, etiquetado, cosidos...), han ido incorporando la logística y el almacenamiento, con lo que esto supone en términos de automatización de procesos. La primera generación se jubiló a principios de septiembre, y ahora los tres hijos llevan cada uno una pata distinta al negocio.

Por último, Pinturas La Moderna es una rara ancianos en el sentido de que hasta siete de los nueve hermanos de la familia gestionan esta distribuidora de pinturas de Terrassa. Y quienes no trabajan también forman parte del accionariado. "Es un caso para que lo estudien en las escuelas de negocios", asegura Agustín: cada hermano tiene un rol diferente, con niveles distintos de responsabilidad, pero las decisiones importantes "se toman entre todos". "No es habitual que haya tantos familiares y que se lleven bien entre ellos", destaca el consultor, experto en un mundo, el de la empresa familiar, en el que "las razones del corazón se mezclan con las de la cabeza".