La difícil resurrección de Cacaolat

Pronto hará una década que Cacaolat resucitó. La empresa, propiedad de la familia Ruiz Mateos, estaba casi muerta, arrastrada por la crisis de Nueva Rumasa y por la mala gestión de sus amos. Pero en febrero de 2012 se forjó una alianza inédita para salvarla: Cobega, propiedad de la familia Daurella, y Damm, controlada por los Carceller, se unieron para comprar Cacaolat al 50%. Le destinaron 75 millones de euros, de los cuales la mitad sirvieron para comprar y modernizar una fábrica de Damm en Santa Coloma de Gramenet, muy visible cuando se pasa en coche por el Nus de la Trinitat.

Desde entonces el popular fabricante de batidos ha conseguido volver a los beneficios pero, a pesar del aparente buen ritmo del negocio, a finales de 2019 los propietarios decidieron dar un volantazo y cambiaron toda la cúpula directiva. “Decidieron hacer una revolución en lugar de seguir con la evolución que se estaba haciendo”, explican fuentes próximas a la compañía de alimentación.

Pero entonces llegó el covid-19. La pandemia ha afectado duramente a todos los negocios que dependen de las ventas a los bares y restaurantes, que todavía ahora tienen restricciones muy importantes. “2020 los ha partido -explican estas voces-. Hicieron la revolución justo antes de que llegara el tsunami y les cogió con el paso cambiado”. La nueva dirección, que encabeza Josep Barbena como director general, no ha podido hacer muchos cambios y “apenas ha salvado los muebles”. Barbena ha preferido no participar en este artículo.

En 2019 Cacaolat facturó 59 millones de euros, de los cuales la hostelería aportaba poco más de un 20%. Eso sí, como este es un canal más rentable, el peso de los bares y restaurantes en el beneficio del grupo se elevaba hasta casi la mitad del total. Es por eso que durante 2020 las restricciones a la hostelería previsiblemente deben de haber lastrado con dureza los resultados (que todavía no se han publicado), por mucho que las ventas en tiendas y supermercados puedan haber aumentado.

El negocio tradicional de Cacaolat es vender batidos de chocolate y también leche de la marca Letona, pero este segundo negocio es mucho menos lucrativo porque la leche tiene un precio irrisorio en comparación con el batido, que es un producto de valor añadido y, por lo tanto, tiene márgenes superiores. “Lo ideal sería que todas las ventas fueran de Cacaolat, pero la realidad es que la compañía necesita los dos negocios -explican los que conocen la empresa-. Los negocios de gran consumo tienen unas economías de escalera importantes, pero para tenerlas necesitan unos volúmenes de producción bastante elevados”. Vender leche y batidos a la vez permite lograr estas economías de escalera. A pesar de que los dos productos suponen aproximadamente el 50% de las ventas cada uno, lo que aporta más beneficio claramente son los batidos.

En 2012 solo se vendía Cacaolat en el área metropolitana de Barcelona y no mucho más allá. La crisis de la compañía había comportado que se dejara de servir en más lugares. Desde entonces la marca se ha recuperado territorialmente y, al menos hasta la pandemia, las ventas continuaban siendo especialmente fuertes en Catalunya (65% del total), pero se había conseguido que en el resto de España fueran el 25% y en el resto del mundo un 10%. También se aumentó la gama de productos y se explotó el negocio de licencias (productos con la marca Cacaolat que fabrican terceros). Se empezaron a vender pastelitos de chocolate y los últimos meses se han lanzado al mercado cápsulas que se pueden poner en las cafeteras Dolce Gusto y helados a través de La Menorquina.

Aún así, nada hace prever que Cacaolat sea un negocio de grandísimas rentabilidades. A pesar de que en 2017 ganó más de tres millones de euros, en 2018 y en 2019 perdió dinero. El principal motivo, explican desde dentro, es que se tuvo que asumir el coste del cierre de una fábrica de Utebo, en Aragón, heredada de la época de Rumasa. Sin embargo, en todo caso, nada hace prever que el grupo genere resultados parecidos a los que Cobega o Damm obtienen con sus negocios originales, donde no es extraño que obtengan ebitdes (beneficios antes de impuestos y otros conceptos) que rondan el 20% de la facturación.

En esta primera década de resurrección el grupo no ha repartido dividendos, de forma que la posibilidad de que Damm y Cobega recuperen los 75 millones de euros que destinaron en la casa es, por ahora, lejana. ¿Por qué, viendo todo esto, se juntaron Daurella y Carceller para comprar Cacaolat? ¿Y por qué formaron una alianza, si podrían haberla comprado separadamente? “Esta es la pregunta del millón”, dicen voces consultadas. Sol Daurella y Demetrio Carceller, presidentes de Cobega y Damm, se sientan en el consejo de administración en lugar de delegar el cargo a otros ejecutivos, lo que llama la atención teniendo en cuenta que Cacaolat es pequeña si se compara con sus negocios principales.

Desde la compañía siempre se ha creído que tanto los Daurella como los Carceller se quisieron unir como primera prueba para explorar otras posibilidades conjuntas de negocio en la alimentación y las bebidas, pero hasta ahora esta colaboración no ha pasado de Cacaolat. Las fuentes dan por hecho que la compañía de batidos necesitará más inversiones en el futuro, porque si no, se quedará estancada. La segunda pregunta del millón es: ¿las harán Daurella y Carceller?