Laura Ribó: Detrás de un trabajador descontento suele haber falta de reconocimiento

Está tan entrenada para pactar que incluso lo hace consigo misma cuando le hacen fotos. En la de WhatsApp negoció entre credibilidad y proximidad. Llegó a la mediación laboral después de pasar por agencias de publicidad, un entorno que recuerda hostil, con una carga de trabajo excesiva, urgencia constante, desigualdad, falta de estructura empresarial y abuso de la vocación. Después fundó Civic. Nos arremangamos para ir al grano.

¿Cuál es el problema típico que requiere una mediación laboral?

— El conflicto relacional, con dos o tres personas de un equipo que llegan al punto de no poder trabajar funcionalmente, o el conflicto macro: cuando hay departamentos que no colaboran porque la estructura no está bien diseñada.

Supongamos que choco con un compañero porque tenemos maneras de trabajar muy diferentes. ¿Qué hago?

— Si es una cosa pequeña, dejarlo correr. Elegir batallas es una gran habilidad, como en la comida de Navidad con los cuñados. Ahora, si es constante, si te inquieta y afecta a tu día a día, antes de que se haga bola y escale, háblalo con él. Si no va bien, elévalo al jefe o a recursos humanos.

¿No es mejor sortearlo para no hacerlo grande?

— No. Si no se afronta, la gente coge la baja o se va silenciosamente, lo cual es una pérdida de talento y un riesgo para la empresa. Eso sí: depende de cómo se lo dices, ¡no se lo digas de malas formas!

Pongámosle tensión, imaginemos que el compañero estalla y me grita a mí, a los jefes o a los subordinados. ¿Esto se puede reconducir?

— Sí, claro. Lo primero que debemos hacer es poner límites: detenerlo y aplazar la conversación. Pero después hará falta hablar de ello para que no quede la desconfianza y el recelo.

Hombre, tendré pocas ganas. Quizás es que somos incompatibles...

— Cuando llegamos a la conversación solemos estar tan tensos que nos ponemos a la defensiva. Si queremos solucionarlo, debemos ir predispuestos a escuchar, estar abiertos a saber qué le pasa al otro, no prejuzgar y no esperar que nos dé la razón.

Difícil. ¿Cómo lo planteo?

— Primero, debes ser capaz de discernir los hechos de tu interpretación de los hechos. Es bueno hacer una autoevaluación para saber hasta qué punto somos objetivos y hasta dónde influye nuestra forma de ser, nuestra visión, tal vez le añadimos salsa. Segundo, separa el problema de la persona y su carácter: quizá se superponen los roles, o la información no es clara, o es un problema de comunicación... Y cuando hablemos con ellos, nosotros recomendamos la técnica de la comunicación no violenta.

Me interesa. ¿Cómo se hace?

— Es un modelo más complejo pero, en resumen, son cuatro pasos. Primero, explicar el hecho objetivo concreto, qué ocurre. Segundo, decir cómo me siento, cómo me afecta. Tercero, hacer explícito qué necesito. Y cuarto, hacer una petición, si puede ser en forma de pregunta. Esto es 100% asertivo y es aplicable a todos los aspectos de la vida.

¿Qué hago si un compañero siempre se escaquea?

— Apliquemos el método. Primero, piensa qué hace esta persona diferente del resto y qué margen de mejora tienes. Segundo, objetiva los hechos: llega tarde, no limpia, tiene más prima, produce menos, lo que sea. Y entonces coge al toro por los cuernos. Podemos preguntárselo directamente a él, porque quizás tiene un permiso, o quizás tiene un problema, y no lo sabemos. Y también podemos ir al líder y explicar qué pasa, cómo me afecta y preguntar por qué hay un trato que consideras diferencial.

¿Qué pasa si nos encontramos con una manzana podrida que crea un clima tóxico?

— Si estás seguro de que lo hace con todo el mundo, que no es una manía tuya, sino que rompe la convivencia y tiene comportamientos no deseables, pon límites. Tú tienes tu círculo de influencia y puedes pedir que a ti no te diga ciertas cosas o no en tu presencia. Los jefes deberían actuar.

Veo que mejorar las relaciones requiere tiempo, y ya tenemos suficiente trabajo...

— Al contrario, es un ahorro de dolores de cabeza y de horas laborales disfuncionales.

En muchos equipos existe el perfil del guerrillero, que rema por el grupo, y el francotirador, que mira por sí mismo. ¿Cómo pueden funcionar bien juntos?

— Es esencial mirar si el cargo y las funciones que tiene el trabajador están alineadas con su perfil profesional y con la cultura empresarial. Y si alguien va a contracorriente, debemos preguntarle qué le pasa. Las conversaciones entre los trabajadores y la dirección deben ser constantes, no una vez al año.

¿Qué suele haber detrás de un trabajador descontento?

— La mayoría de las veces, falta de reconocimiento. ¿Que no hace falta que te den una palmadita en la espalda? ¡Y tanto que sí! Es una necesidad básica. Yo hago un esfuerzo, aporto un valor, y solo me vienen con problemas y nunca con una felicitación o un agradecimiento: es el principal disgusto. Pero nunca es por una sola cosa. Poca retribución, demasiada carga, que solo piensen en los objetivos como si las personas fueran robots... Todo eso los jóvenes de menos de 30 años no lo toleran.

El famoso cambio de cultura laboral es real, entonces. ¿Qué es lo que no aceptan?

— Un mal clima laboral. Poca conciliación entre trabajo y vida privada. La salud mental sale en todas las entrevistas. No es que no quieran trabajar, es que su escala de valores es diferente. Se nota que tienen una formación más colaborativa y están más trabajados emocionalmente.

Muchos trabajadores necesitarían coach para pedir un aumento de sueldo. ¿Consejos?

— Primero para los líderes: que creen espacios de confianza con su equipo. No vale eso de "mi despacho siempre está abierto". Y para los trabajadores: si no lo pides, seguramente no te subirán el sueldo. Prepara la conversación con los cuatro pasos, y al final pide la revisión del salario y una respuesta.

Una cosa tan difusa como el ambiente de trabajo...

— El clima laboral no es abstracto, hay indicadores: la tasa de rotación, las entrevistas a los trabajadores que se van, las bajas laborales, las quejas internas, si hay denuncias, las encuestas de satisfacción a los trabajadores y los grupos focales. La gestión de personas necesita estructura y conocimiento.

Iba a decir: ¿de quién depende que haya un ambiente alegre o competitivo o tóxico o tedioso..?

— La cultura empresarial puede estar muy diseñada en grandes multinacionales, pero también existe en empresas pequeñas y la transmite la propiedad o la dirección, decisión tras decisión: quién se promociona, qué se castiga, qué se premia, cómo se gestionan los conflictos, cómo se comunica.

Ante un conflicto laboral, ¿cuándo vale más tirar la toalla?

— Si no puedes marcharte, intenta priorizar los motivos por los cuales te quedas, como la necesidad económica. Pero si puedes marcharte, hazlo cuando tus expectativas y necesidades no cuadren con lo que recibes, cuando no estés alineado con los objetivos de la empresa, cuando todos los sistemas de apoyo del trabajador hayan fallado y no te compense estar allí. Y no será una derrota: saldrás ganando.