EMI: de discográfica de los Beatles a perder 2.000 M€
Nada indicaba que, el 13 de febrero de 1962, la vida de George Martin tuviera que cambiar para siempre. El productor musical llevaba años batallando por ganarse un lugar importante dentro de EMI, uno de los grupos discográficos de más renombre en el Reino Unido. Había salido a medias. En 1950 había plantado el departamento de música clásica de la BBC para ir a ser ayudante de Oscar Preuss, el director de Parlophone Records, uno de los sellos menos prestigiosos de la familia del grupo, dedicado a la música clásica ya las sátiras musicales . En 1955 Preuss le había cedido las riendas (y los dolores de cabeza) del sello, que pasaba un mal momento: había apostado fuertemente por editar spoken words -un tipo de performance poética que utiliza recursos teatrales y musicales- y se había picado los dedos. Martin había intentado reconducirlo comprando la licencia de distribución de cantantes como James Brown, pero tampoco había funcionado. ¿El resultado? A principios de los 60 EMI comenzaba a plantearse desmantelar el negocio. Pero ese 13 de febrero de 1962 Martin tenía una reunión.
Se había citado con Brian Epstein, el mánager de un grupo llamado The Beatles. Decca Records, otra discográfica, había rechazado las primeras canciones de los de Liverpool, pero Epstein creía que podían agradar a Martin. Le encantaron las voces de Lennon y McCartney y decidieron salir adelante. El 22 de marzo de 1963 Parlophone publicó Please please me, el disco de debut de los Beatles. Fue un éxito. Desde entonces el sello sólo hizo que crecer y, con él, también todo el conglomerado musical de EMI.
Pero EMI no sólo producía discos y hacía nacer estrellas: también fabricaba equipos de sonido, videocámaras, aparatos de radiodifusión, componentes de electrónica e incluso ordenadores y escáneres. La historia del grupo, de hecho, se remontaba a 1931.
“EMI lideró un montón de olas tecnológicas: desde los primeros gramófonos hasta la irrupción del CD -recuerda Xavier Ferràs, profesor de Esade experto en innovación-. Incluso llegó a experimentar con la música en streaming ”, añade. Sin embargo, hubo un tsunami que no pudo superar: la piratería y el estallido de la música en internet, que se combinó con un cambio de manos poco afortunado.
Husiéndose el grande cambio en la industria musical que suponía internet, en 2000 EMI firmó un acuerdo con Streamwaves para licenciar todo su catálogo en formato digital, pero los ingresos ya no eran los mismos. En 2006 la cuota de mercado de venta de discos en Reino Unido había bajado del 16% al 9% y EMI había cerrado el ejercicio con unas pérdidas de 291 millones de euros. La hecatombe había llegado. Tras intentos fallidos de Warner Music Group para comprar EMI, la compañía acabó vendiéndose por 4.700 millones de euros en Terra Firma Capital Partners, un grupo muy orientado a la gestión financiera pero alejado del mundo discográfico. Artistas como Radiohead abandonaron la discográfica.
“En un momento en que EMI debía tomar decisiones estratégicas de I+D y de modelo de negocio, Terra instauró una política de control de costes, contraria a la innovación”, analiza Ferràs. En 2009, entre la crisis y el descenso de ventas de discos, EMI presentó unas cuentas nefastas, con pérdidas de 2.064 millones de euros. En 2012, tras ser comprada y saneada por Citigroup, EMI fue vendida finalmente a Universal Music.
La lección
“EMI debería haber apostado por la innovación firmando acuerdos preferentes con nuevos autores de gran impacto mediático, por la digitalización y por la usabilidad, y creando una nueva plataforma online -opina Xavier Ferràs, profesor de Esade-. Pero era una transformación demasiado difícil para una empresa en manos de grupos financieros”, concluye.