Es el mercado, amigo: la bolsa tumba al presidente de Danone

“Acabáis de hacer caer la estatua de Milton Friedman”. En junio pasado Emmanuel Faber, presidente y consejero delegado de Danone, celebraba con este entusiasmo el cambio de estatus legal del grupo de alimentación para convertirlo en una entreprise à mission, o empresa con causa, una nueva figura mercantil creada por el gobierno francés. Con esta decisión, aprobada por el 99% de los accionistas, Faber daba un paso más en su objetivo de convertir a Danone en una empresa que vaya más allá de los resultados económicos. Las entreprise à mission están obligadas a buscar el beneficio del planeta y la salud de sus clientes en lugar de fijarse únicamente en los beneficios de sus accionistas. Esto contravenía el credo liberal de Milton Friedman, conocido apóstol de la Escuela de Chicago que en los 70 defendió la necesidad de que las empresas se preocupen exclusivamente por sus accionistas. La teoría de Friedman ha sido ampliamente seguida desde entonces en las grandes corporaciones. De aquí la alegría de Faber: pensaba que había conseguido derrotar al influyente Friedman. Se equivocaba. Este mes, la pobre evolución de Danone en la bolsa ha provocado la decapitación de Faber. Primero se lo despidió como consejero delegado y al cabo de unos días también como presidente. ¿Es posible conciliar la ambición empresarial con la sostenibilidad ambiental y social?

“Todo el mundo se pregunta si lo han echado porque era un líder diferente de los otros o porque sus resultados no eran suficientemente buenos. Creo que las dos cosas son ciertas -resume Bertille Bayart, periodista económica de Le Figaro-. Ha sido una persona molesta para el mundo corporativo francés. Aleccionaba a los consejeros delegados de las otras empresas y no caía bien”. Pero al mismo tiempo, bajo la piel de cordero de Faber se ocultaba un líder mucho más duro de lo que podría parecer, explica Bayart: “Algunas personas afirman que era duro y brutal, y que había discrepancias entre lo que pregonaba y lo que hacía”. El rastro de despidos que deja atrás Faber, que echó a numerosos directivos de la cúpula de la compañía, demuestra que tenía mano de hierro. Su marcha ha sido igual de dura: lo han echado tan apresuradamente que la compañía ni siquiera tiene consejero delegado, actualmente. Lo están buscando.

Mucha gente descubrió a Emmanuel Faber cuando en 2019 renunció a los 28 millones de euros que le corresponderían como pensión una vez dejara de dirigir el fabricante de yogures. “No necesitaba cobrar tanto dinero”, explicó después Faber, que tildó de “anticuados” los privilegios que le correspondían. Durante todo su mandato, los titulares que daba Faber no iban dirigidos a los accionistas, sino a los clientes, los proveedores y, en resumen, al que se conoce en inglés por las siglas ESG: la sostenibilidad, el medio ambiente y la sensibilidad social. “El objetivo de la compañía no es maximizar el beneficio de sus accionistas. Las ganancias son necesarias, no somos una ONG. Pero tenemos que tener una utilidad social”, insistía en una visita a Barcelona, cuando vino a celebrar el centenario de la multinacional, nacida originalmente en la capital catalana.

Pero los resultados económicos (basados principalmente en la venta de lácteos, pero no solo) no eran satisfactorios, o esto han pensado los accionistas de la compañía, que han decidido apartarlo. Inicialmente, la presión vino de dos fondos activistas norteamericanos con participaciones relativamente pequeñas pero que convencieron a la mayoría del consejo para apartar a Faber.

“Las empresas tienen que perseguir los valores ESG, pero esto no puede estar desvinculado de la sostenibilidad financiera”, explica Marc Garrigasait, gestor del fondo Panda Agriculture & Water Fund. Para él, la única manera de hacer una transición hacia la preocupación medioambiental es manteniendo unos buenos números en la cuenta de resultados. En caso contrario, sostiene, la apuesta medioambiental “acaba estallando”. “Danone tiene más de 100.000 trabajadores, ¡imagínate cuántos proveedores debe de tener! Es una firma muy importante para Francia y para el mundo: muchos ganaderos y mucha gente vive de ella. Es importante que vaya bien”, dice para demostrar el valor de las cuentas de resultados.

Garrigasait insiste: “Lo que es social es que [Danone] financieramente vaya impecablemente bien. Así es como se mantienen los puestos de trabajo o los ahorros que ha invertido la gente”. De hecho, este inversor recuerda que “en empresas como estas están los ahorros de mucha gente” y que “muchos fondos de pensiones tienen el dinero invertido en Danone”. En resumen, que una empresa vaya bien y las acciones suban también tiene un regreso hacia la sociedad, asegura.

“Faber usaba la sostenibilidad como parte de su defensa”, ha explicado estos días Nicolas Ceron, de Bluebell Capital, uno de los fondos activistas que lideró la batalla contra el líder de Danone. “Pero nosotros no hemos cuestionado las apuestas de Danone por la ESG, y estos temas nos preocupan mucho... Competidores suyos como Nestlé o Unilever también hacen del ESG una prioridad, pero tienen mejores resultados financieros. Nuestro problema con Faber no era ideológico sino operacional”, añadía.

Pero, realmente, ¿cómo va Danone? ¿Por qué era tan supuestamente desastrosa la gestión de Faber? A simple vista, los datos no indican nada grave. Es una empresa que crece y que tiene poca deuda. “La empresa no era un desastre pero rendía por debajo de sus posibilidades y estaba en una deriva negativa”, opina Garrigasait. “En los últimos años no ha ido logrando los objetivos que se iba proponiendo, y el mercado parece haber perdido la confianza”, añade Xavier Brun, responsable de renta variable europea en la gestora Trea Capital.

Desde la entrada de Faber a la dirección, en 2014, las ventas han crecido una media del 2% anual y los beneficios un 12%. Son cifras que mejoran las de competidores como Nestlé o Unilever. Pero cuando se profundiza algo más se empiezan a detectar algunas de las cosas que no gustaban a los inversores: el margen bruto (la diferencia entre lo que vende una empresa y lo que le ha costado producir ese producto) estaba anclado en el 48% en 2020, exactamente la misma cifra que tenía cuando Faber llegó al cargo. En Nestlé tampoco están mucho mejor (51%), pero en Unilever sí (57%).

Y cuando todavía se mira con más detalle, otro indicador que interesa mucho a los inversores es el regreso del capital invertido (o ROIC). Esto muestra cuántos beneficios es capaz de generar una compañía en relación al dinero que se ha invertido en ella. Una empresa con un ROIC muy alto es muy rentable, y a la inversa. En los últimos cinco años Danone ha estado siempre por debajo de sus competidores en este apartado.

“El ROIC te demuestra si una empresa está creando valor”, defiende desde París Eric Boroian, gestor en Montsegur Finance, que ha seguido a Danone durante la última década. Este especialista se queja de que la compañía “se ha pasado más tiempo intentando demostrar a los inversores que eran diferentes que explicando a los clientes por qué esto es mejor para ellos”.

Según Boroian, el precio de la acción demuestra que Danone “realmente no estaba a la altura”. “A la larga, las acciones muestran el valor que estás creando: si lo creas, las acciones subirán”. El hecho es que las acciones han subido mucho menos que las de sus rivales en el tiempo que Faber ha estado dirigiendo la empresa.

Este experto admite que un cambio cultural tan profundo como el que estaba intentar implantar Faber quizás necesitaba más tiempo, pero defiende que “si quieres hacer las cosas diferentes, tienes que tener en cuenta que las mejoras también se reflejen en las métricas tradicionales”. En caso contrario, avisa, puedes salir escaldado. Y así ha sido.

En 2012 ya hubo un fondo, llamado Trian, que entró en el accionariado de Danone y presionó en el mismo sentido que piden los fondos actuales. Según Trian, Danone tenía un gran futuro porque ofrecía unos resultados demasiado magros teniendo en cuenta su enorme potencial: ocupaba la primera plaza o al menos un lugar en el podio de algunas de las áreas más importantes del sector de la alimentación. Trian presionó para reducir costes en algunas áreas y, a cambio, invertir más en I+D y marketing (en la última década este apartado se ha reducido en comparación con la media del sector). No lo consiguió, y tres años después Trian se marchó del grupo.

Desde dentro de la compañía, que en Barcelona tiene la importante cifra de 2.000 trabajadores, no creen que Danone vaya mal. Fuentes internas reconocen que Faber ha hecho muchos cambios organizativos durante su mandato (“Cada año y medio o dos años ha hecho uno”, explican), cosa que puede haber descentrado a la empresa. “Desde fuera nos dicen que sí, que tenemos un portfolip de productos muy bueno, pero que ven demasiados cambios por arriba [entre los directivos]”, explica una persona que pide no ser identificada. Entre estos cambios, el más reciente es la apuesta Local first, una estrategia para descentralizar el poder y dar más autonomía a las delegaciones de Danone, como por ejemplo la de Barcelona. Estas voces dan por hecho que algunos de los cambios que ha hecho Faber lo sobrevivirán y que, por ejemplo, la apuesta por la sostenibilidad se mantendrá venga quien venga.

Algo más de la mitad del negocio de Danone proviene de las ventas de lácteos y de productos de origen vegetal (alternativas a los lácteos pero de aspecto y consistencia similar, que se venden a través de marcas como Alpro). Un 30% tiene como origen la comida especializada (como la alimentación de bebés), y el 15% restante consiste en el negocio de aguas. En Catalunya, por ejemplo, poseen la marca Font Vella , y en todo el mundo la más conocida que tienen es Evian.

Para Xavier Brun, el talón de Aquiles de Danone ha sido su fuerte presencia en el mercado de lácteos, un tipo de producto “con problemas de crecimiento”. Aún así, ha mantenido la cuota de mercado, y los productos de origen vegetal ganan cada vez más adeptos. Dentro de la empresa sostienen que los productos lácteos de Danone incluso han vuelto a ganar cuota de mercado en Francia, donde parecía imposible que creciese más. Con los productos de alimentación especializada, en cambio, no hay duda: es una de las minas de la compañía.

La salida de Emmanuel Faber es celebrada por aquellos que, como Marc Garrigasait, creen que es muy sano que en un consejo de administración haya debate y se defiendan los intereses de todos los accionistas. Y no solo de los mayoritarios, como acostumbra a pasar en Catalunya y España, donde los consejos normalmente están subyugados, los consejeros independientes no lo son y los minoritarios no tienen quien los defienda. Pero su marcha es llorada por los que creían que otra manera de gestionar una gran multinacional era posible.

El propio Faber reconocía en una carta a los empleados después de ser despedido: “Todavía no sabemos cómo hacer funcionar del todo” esto de ser una multinacional con causa, una enterprise à mission. “Pero este es el precio que se tiene que pagar por la innovación. Sois los pioneros”.