Josep Maria Martínez: "El secreto para crecer en tiempos de crisis es amar a los trabajadores"

Su empresa dio un vuelco en el 2000, cuando decidieron comprar la histórica marca de cosmética norteamericana Bella Aurora.

Exacto. La marca nació en 1890 en la ciudad de Aurora, situada a unas treinta millas de Chicago. Un par de décadas más tarde, este producto enfocado al tratamiento de las manchas en la piel desembarcó en España de la mano de una empresa importadora barcelonesa, y enseguida se popularizó. Paralelamente, yo había terminado la carrera de económicas y, después de pasar un tiempo trabajando en el ámbito de la asesoría empresarial y en el mundo de la exportación, entré a trabajar como director general en IMC Cosmetics. Fue en el 2000 cuando nos surgió la posibilidad de comprar esta marca histórica y lo sacamos adelante. Fue fantástico. Con el paso del tiempo, Bella Aurora se había ido convirtiendo en una marca sin un claro enfoque. Sólo era consumida por un reducto de clientes de cierta edad.

¿Cómo lo hicieron para reflotarla?

Hicimos una apuesta decidida por enfocar Bella Aurora. En nuestra estrategia empresarial siempre hemos tenido muy claros tres criterios fundamentales. En primer lugar, el enfoque, que es el arte de la renuncia. Las empresas deben saber centrar sus esfuerzos en un solo foco. Cuando compramos la marca optamos por eliminar referencias que teníamos en el catálogo. Además, dimos un paso importante: cambiar el nombre de la empresa por el de Bella Aurora Labs. Saber enfocar es esencial. Pero también es luchar por ser diferente y procurar simplificarlo todo: desde los sistemas de producción hasta el trato con el cliente. Así es como hemos logrado tener una evolución fantástica. El año pasado facturamos 22 millones de euros, un 43% más que en 2015.

Hablan de enfoque de producto pero, en cambio, en cuanto a la distribución han optado por la fórmula dispersa del multicanal.

Comercializamos un total de ocho marcas, tres de las cuales son propias, a través de perfumerías, grandes almacenes, farmacias, salones de belleza, peluquerías e incluso supermercados. Sin embargo, cada una de las marcas está radicalmente enfocada a un segmento muy concreto. En buena medida gracias a esa idea tuvimos crecimientos de dos dígitos durante la crisis económica.

Hay que decir que en la época más dura de la crisis el mundo de la cosmética sufrió una sacudida inferior que el resto de sectores.

Es cierto. Cayó a ritmos de una cifra. Ahora bien, mientras esto ocurría nosotros crecíamos a velocidad de crucero: si en el 2008 éramos 120 trabajadores, ahora somos 230. Nos lo permitió pensar en las personas. Tenemos una ecuación esencial: las personas felices hacen productos fantásticos, que agradan al consumidor, que se venden muy bien y que nos hacen crecer. Hay empresas que le dan la vuelta. Dicen que los resultados hacen a personas felices y, simplemente, se equivocan. En tiempos de crisis las empresas suelen sacar la calculadora, a elaborar previsiones ya despedir a los últimos trabajadores que han entrado, que a menudo son los más talentosos y entregados. De hecho, muchas empresas tienen un problema elemental: les da vergüenza utilizar el verbo amar. No se dan cuenta de que el secreto para crecer en tiempos de crisis es aparcar los números, amar a los trabajadores y hacerlos felices.