Comprobado: formar directores de escuela puede cambiar un centro

BarcelonaDespués de la calidad de la enseñanza del profesorado, el liderazgo de un centro es la variable escolar que tiene más impacto sobre la mejora educativa de los niños, según han demostrado varios estudios internacionales. Es decir, formar a los equipos directivos de las escuelas puede tener beneficios en el rendimiento académico y el clima de convivencia en las aulas. Con este objetivo, medio centenar de escuelas e institutos en todo el Estado, 16 de los cuales catalanes, empezaron hace dos años la primera edición del programa Liderazgo para el Aprendizaje, de la Fundació LaCaixa. El ARA vuelve a hablar con miembros de equipos directivos que decidieron formarse para transformar su centro. ¿Qué han aprendido? ¿Qué han cambiado?

Núria Sabaté, directora de la Escola Marià Fortuny de Reus, un centro de máxima complejidad, se apuntó al proyecto porque necesitaba acompañamiento y formación para dar un giro a la escuela, implicando a todo el claustro, con el objetivo de reducir el fracaso escolar. “Hemos aprendido a buscar a los maestros líderes y a confiar en que todo el mundo tiene un objetivo clave en el centro, y hemos hecho técnicas de escucha activa y conversaciones con los maestros muy transformadoras”, explica. A pesar de tener claro su objetivo como centro, la gestión del día a día los sepultaba y les impedía sacar adelante renovaciones pedagógicas que tenían ganas de hacer. Con la formación han aprendido a “hacer las cosas de manera más reflexiva” y han conseguido que los maestros sean “líderes en las aulas” y los alumnos “líderes de su aprendizaje”. “No tiene nada que ver cómo era el centro hace tres años y cómo es ahora”, asegura la directora. Ha cambiado todo, dice: el clima, el sistema de aprendizaje y la confianza entre los maestros, que ya se atreven a entrar el uno en la clase del otro. “Creo que los niños ahora son más felices y aprenden más y mejor”, resume.

Sacudir el centro

En la formación, Sabaté coincidió con Rafa González, que entonces era director del Institut Olivar Gran de Figueres. González se apuntó al proyecto para dar una sacudida a su centro, para romper la estructura de un instituto que había crecido mucho en poco tiempo y para avanzar hacia modelos de codocencia para que los profesores intercambiaran buenas prácticas. “Solo si los profesores aprendemos los alumnos también aprenderán”, decía hace dos años. Desde entonces ha mantenido intacto el convencimiento de que “si mejora un profe, mejora el resto del claustro, los alumnos y el centro”. Ahora bien, buena parte de los conocimientos los ha acabado aplicando en el nuevo Institutt Peralada de Girona, que dirige desde este curso.

No esconde que el cambio de centro y el hecho de empezar de cero un proyecto “sin inercias ni vicios” adquiridos le ha permitido aplicar todo lo que había aprendido con más facilidad. “En un centro grande puedes hacer pequeños cambios para ir virando la dirección, pero no deja de ser un transatlántico. En cambio, con equipos pequeños hay más flexibilidad y adaptación”, argumenta. González explica, ilusionado, que el proyecto educativo que dirige es un “centro que aprende”. ¿Qué significa? “Los docentes hacemos una práctica reflexiva, una evaluación propia, compartimos prácticas, aprovechamos el potencial de nuestro profesorado, que está muy motivado”.

Uno de los factores que más valoran los directores es haber podido hacer red con centros de todo el Estado. A pesar de tener problemas diferentes, los unía la necesidad de empezar una nueva etapa, y consideraban que formando a los equipos directivos el cambio llegaría a todo el centro, como si se tratara de piezas de dominó. De hecho, según la directora científica del programa, Anna Jolonch, la idea es superar un modelo de dirección “burocrático y obsoleto” y pasar a perfiles “formados, preparados y competentes”.

Los resultados del programa son “muy satisfactorios”. Las escuelas e institutos han detectado un incremento de la confianza y el entusiasmo de los claustros y han potenciado el trabajo colaborativo y las observaciones en el aula. Así, un 96% de los participantes han constatado cambios en el profesorado y un 83% en los alumnos, un 19% más delegan tareas de dirección y un 30% han empezado a trabajar a partir de las las evidencias, y no solo de la intuición. Para Jolonch, los datos son esperanzadores porque “un buen líder genera otros líderes ”.

“Atreverse” a hacer

Este punto era clave en el Institut Alzina de Barcelona. La directora y la secretaria del instituto, Mireia Cebrián, se apuntaron al programa porque preveían un alud de jubilaciones y querían cambiar la cultura de trabajo en equipo del centro. En estos dos años, el Alzina ha cambiado de directora, pero Cebrián ha intentado aplicar todo lo que aprendió en las formaciones: “Hemos puesto en práctica muchas cosas que no nos atrevíamos a hacer: hemos aplicado el liderazgo distribuido, hemos motivado a los profesores, haciéndolos conscientes de su valor, y hemos hecho muchas observaciones de aula”. “Creo que el instituto se está renovando”, dice. Cebrián resume, así, lo que supone para un director formarse: “Nos da alas e inspiración para llevar a la práctica el cambio que tenemos que hacer pero que no sabíamos cómo”.