Nostrum se atraganta con el crecimiento

“Hace dos años nos dimos cuenta de que no hay ninguna marca transnacional de comida rápida que sea europea. Todas son americanas”. Esto lo decía hace doce meses Quirze Salomón, fundador y hasta hace poco más de una semana presidente y consejero delegado de Home Meal Replacement, la empresa que opera con la marca Nostrum y que hace poco más de una semana presentó concurso de acreedores, la también conocida como suspensión de pagos. Salomón quería convertir su cadena de comida para llevar en una gran empresa europea y, de hecho, inició su expansión en el extranjero. Primero en Andorra y la Catalunya Nord, pero después en toda Francia. “En los Camps Elisis sólo hay dos marcas españolas: Zara y nosotros. Creo que está bien, ¿no?”, se alababa Salomón.

En ese momento Nostrum tenía unos 130 establecimientos y quería dar un salto de gigante y llegar a los 800 puntos de venta por Europa. Pero los planes se han truncado de repente. La compañía ha presentado concurso de acreedores y el consejo de administración ha cesado a Salomón de sus cargos. ¿Qué ha pasado?

Esta es la historia deun proyecto ahogado por la necesidad de crecer. La compañía había realizado una gran inversión en una fábrica y, para rentabilizarla, se veía obligada a expandirse de forma agresiva. Pero, al mismo tiempo, esto le obligaba a obtener cada vez mayor financiación. Y cuando el grifo de la financiación se ha secado, la compañía ha tenido que suspender pagos.

Las sucesivas ampliaciones de capital, emisiones de pagarés en Luxemburgo e, incluso, el intento de emitir una nueva criptomoneda -un proyecto que la compañía tuvo que abandonar- no han podido frenar la caída. Y el futuro no se vislumbra demasiado bueno. Pendiente de tener un administrador concursal, “si no aparece un comprador que ponga capital será difícil que no vaya a la liquidación”, vaticina Jesús Lodeiro, de la sectorial de hostelería y turismo de UGT.

Uno de los socios de la empresa reconoce, bajo la petición de anonimato, que las posibilidades de futuro son pocas. Hay tres, concretamente: que el concurso se solucione con una combinación de inyección de capital e incluso de la deuda; que se vaya a la liquidación, o que se opte por subastar la fábrica, una posibilidad de que al menos sería favorable a los trabajadores. “Levantar el concurso no es imposible, pero la situación es extraordinariamente compleja”, aseguran fuentes internas de la compañía. La ventaja, añade una persona cercana a la empresa, es que Nostrum sigue vendiendo cada día y sigue entrando dinero en la caja, a diferencia de lo que ocurre en otros concursos de acreedores.

La búsqueda de financiación para la expansión llevó a Quirze Salomó a impulsar diferentes ampliaciones de capital, con lo que su participación se ha ido diluyendo hasta llegar al extremo que los otros socios han tenido suficiente poder para cesarle de sus cargos ejecutivos. En junio de 2015 Salomón tenía casi un 34% de la sociedad. Ahora, directamente ya través de su sociedad Boira Digital, tiene un 23,4%.

Esto se debe a las diferentes ampliaciones que se hicieron: 6,4 millones de euros en 2014 para salir a la bolsa; 3,5 millones en 2015 y 3,6 millones en el 2016. Luego llegaron las emisiones de pagarés desde Luxemburgo, una nueva forma de captar recursos del mercado. Ahora mismo Salomón es todavía el socio con más participación, mientras que Trea Asset Management, la gestora que preside Carlos Tusquets, representa un 20,88%, y Mytaros BV, propiedad de la familia andorrana Cerqueda (a la que pertenece el presidente de Andbank, Manel Cerqueda), tiene un 17%.

Nostrum, que abrió su primer establecimiento en Barcelona en 1998, había dado su gran salto en 2014, cuando la empresa salió a cotizar en el Mercado Alternativo Bursátil (MAB), la llamada bolsa para pymes. Ahora, con el concurso de acreedores, el MAB suspendió la negociación de sus acciones. Unos títulos que no se han revalorizado en los cinco años que llevan cotizando: Home Meal se estrenó en los parqués en el 2014, a 2 euros la acción. En agosto de 2017 tocó su máximo, con 2,45 euros, pero la última cotización del valor era de 1,9 euros, por debajo del precio de salida.

La ambición de crecimiento de la compañía ha chocado de lleno con la realidad de los resultados. En 2014, cuando salió a bolsa, la deuda financiera de la empresa era de 3,7 millones de euros, mientras que el pasado junio ya ascendía a 22,8 millones de euros, un aumento muy superior al de la facturación: mientras que el endeudamiento se ha multiplicado por seis, la facturación sólo se ha multiplicado por 1,5 entre 2014 y 2017. Y las pérdidas se han ido acumulando. En 2013, antes de salir a bolsa, la empresa tenía ganancias, pero a partir de 2014 entró en números rojos, que se han ido multiplicando. En 2017 perdió 3,4 millones, más del doble que el año anterior. Y parece que en el 2018 la situación no se ha enderezado, porque hasta el primer semestre perdió 2,3 millones.

El problema del elevado endeudamiento no es sólo financiero. En octubre la empresa ya presentó el preconcurso de acreedores, después de que uno de los bancos, Ibercaja, rechazara el acuerdo al que se había llegado para refinanciar la deuda de Nostrum. En diciembre, sin embargo, llegó a un nuevo acuerdo con la banca y parecía que iba a superar la situación. Aparte de la deuda con los bancos, la falta de tesorería le ha llevado a contraer otras deudas, tal y como se quejan algunos de los proveedores que tienen facturas por cobrar.

Lo más evidente, por público, es la compañía PKF-Audiec SAP, que es quien audita las cuentas de Home Meal. La empresa ha notificado esta semana que ya no hará los informes de auditoría de la compañía "por los importes que la sociedad nos debe". Pero los problemas ya habían empezado antes. El pasado mayo, la agencia de valores MG dejó de ser el proveedor de liquidez de Home Meal (una figura del MAB para favorecer la negociación de acciones), textualmente porque se había “agotado el efectivo” y no era “ posible su reposición inmediata”.

La situación lleva a veces a adquirir deudas con los proveedores “que acaban salpicando a los franquiciados”, explica José Aragonés, socio director de la consultora T4 Franquicias, especialista en este modelo de negocio. Aragonés explica que, en ocasiones, el crecimiento de una compañía acaba creando problemas. Si existe sobrecapacidad de producción, explica, se provoca “presión para abrir más franquicias” para dar salida a los productos. Comercialmente "hay un estrés en la expansión" y esto puede provocar errores en la estrategia de las aberturas de las tiendas, explica Aragonés.

Home Meal hizo una importante inversión de 6 millones de euros en 2015 para modernizar la fábrica y las cocinas de Sant Vicenç de Castellet y mejorar la logística. Una inversión que permitió triplicar su capacidad hasta los 120.000 platos al día. Según algunas fuentes, actualmente no se hacen ni la mitad de estos 120.000 platos al día y, por tanto, hay sobrecapacidad. "Harían falta muchas más tiendas para hacer crecer las ventas y rebajar el coste unitario de esta sobreinversión", explica un socio de la compañía.

A la sobrecapacidad de producción se añade otro problema, que es la necesidad de adaptarse a las nuevas situaciones. En plena crisis, Nostrum implantó la estrategia de vender los platos a 1, 2 y 3 euros, que duplicó las ventas en un primer momento. “Pero quizás ahora, con una nueva situación económica, esto no es lo que quiere el cliente; ya no le gusta el low cost ”, opina el socio de T4 Franquicias. Además, dice, aparecen nuevos competidores y modelos de negocio, como el envío de comida a domicilio, que ahora canalizan las aplicaciones móviles, y en la que Nostrum también ha querido entrar. Es necesaria “mucha agilidad para adaptarse a los cambios del mercado”, explica Aragonés.

La empresa Mabia, que analiza empresas que cotizan o tienen potencial para hacer cotizar en mercados de pequeños valores, como el Euronext o el MAB, destacaba en su último informe sobre Home Meal que se mueve en un mercado muy competitivo con tres frentes: las cadenas de comida rápida, los servicios de comida a domicilio y los supermercados y otras tiendas que venden comidas preparadas. Esta agencia destacaba que es un sector donde hace falta poco capital y hay pocas barreras de entrada, por lo que para tener éxito es necesaria “eficiencia en los procesos de fabricación, la escalabilidad de su capacidad productiva y la creación de una marca de prestigio”.

De eso era consciente Quirze Salomó. Sobre todo de la escalabilidad: "Cuando tengamos 180 tiendas tendremos unos niveles de rentabilidad potentes, pero nuestra velocidad de crucero en ganancias será a partir de las 200 tiendas", decía hace un año.

Las deudas también afectan a la plantilla de la compañía, según fuentes sindicales. La empresa tiene unos 160 empleados, algunos de los cuales se quejan de que les deben el sueldo de enero. Una plantilla que ya tuvo problemas con la dirección de la empresa por el incumplimiento de una cláusula que preveía que cuando terminara el convenio anterior subiría el sueldo a los empleados que cobraban menos de 1.000 euros brutos. Finalmente tuvo que intervenir la Inspección de Trabajo y Home Meal y los sindicatos pactaron un nuevo convenio vigente hasta finales de 2019. Pero fuentes de la plantilla indican que los salarios son bajos, en algunos casos de 700 euros mensuales. Sin embargo, cuando España empezaba a salir de la crisis Quirze Salomó era de los que apostaba claramente por subir las retribuciones. “Si no vamos aumentando los sueldos de la gente, no saldremos de este gris”, decía Salomó en el 2014 en una entrevista en el ARA.