Arianne Rovira: "Cuando una persona se marcha de una empresa, normalmente huye de los jefes"

BarcelonaA lo largo de su vida profesional, Arianne Rovira (Barcelona, ​​1966) ha pasado por varias multinacionales y ha formado parte de las direcciones de departamentos de marketing, ventas y dirección general. Todo lo que ha aprendido de su experiencia en el mundo de la empresa lo ha volcado en el libro Jefes mediocres (Libros de Cabecera), donde da las claves para identificar una mala cabeza y poner solución a la insatisfacción laboral.

¿Un jefe condiciona la relación que acabamos teniendo con nuestro trabajo?

— Sí, totalmente. Cuando una persona se marcha de una empresa, normalmente huye de los jefes. Cuando decimos que el 70% de los cambios de trabajo se deben a una mala relación con los jefes, estamos hablando de ello. Si tú no te entiendes con tu superior, no estás cómodo o te crea un clima negativo, acabas tomando alguna decisión, sea marcharte o moverte dentro de la empresa. Y, de hecho, hemos visto muchas veces que tú puedes estar muy bien en una empresa y llevarle varios años y que, de repente, haya un cambio de dirección. Y a raíz de ese cambio dices: "¿Cómo puede que yo aquí estuviera tan bien y ahora esté tan mal?" Bien, pues porque las empresas son personas.

Su libro se llama Jefes mediocres (Libros de Cabecera). ¿Cómo definiríamos una cabeza mediocre?

— La definición de mediocre es aquella persona que no sobresale, que se queda a medio camino. Cuando pensamos en cabezas mediocres, cada persona puede aplicarle el término dependiendo de sus exigencias, pero básicamente estamos hablando de cabezas que se han envejecido, que han dejado de nutrirse. Como han dejado de nutrirse, tampoco traspasan conocimiento a los equipos. Son cabezas que pueden estar cansadas, que han llegado a una fase en la que, por lo que sea, acumulan frustración y, por tanto, cogen una estrategia de supervivencia y cierran puertas. De esta forma, los equipos no tienen ni la inspiración ni el acompañamiento que necesitan. Como ya no son valientes, porque ya no quieren arriesgar, no hacen avanzar ni ponen en marcha grandes proyectos, sino que gestionan el día a día y poco más. Por tanto, no son muy generosos, que es una de las mejores cualidades que puede tener una cabeza. Una cabeza mediocre es aquella que deja de cumplir los deberes básicos que le pediríamos a un buen jefe: ser generoso, ser arriesgado y ser valiente.

En algunos casos de mal liderazgo, ¿entra en juego el ego?

— Sí, depende del estilo. En el libro hablo de cuatro estilos directivos, pero hay uno que responde claramente a esto. Es el directivo que parece tener todas las verdades. Este tipo de directivo no escucha mucho porque tiene el convencimiento de que él ya sabe todo lo que debe saber. Normalmente, este tipo de personaje se acaba rodeando de gente igual de mediocre y que lo único que hace es decirle que sí a todo. Es decir, si tú eres una persona que tienes una reacción agresiva cada vez que un colaborador te manifiesta una opinión negativa, ¿qué va a pasar? Pues que al final nadie te la va a manifestar.

¿El resultado es que la empresa se estanca?

— Sí, se estanca. Es decir, si el máximo responsable de una empresa está afectado por el virus, como llamo yo esta mediocridad, se acabará encomendando a toda la organización. Es muy difícil tener un equipo directivo o tener una primera espada así y pensar que el resto de la organización brillará. ¿Esta empresa puede sobrevivir? Hombre, pues, un tiempo corto o medio, sí, pero a largo plazo esta persona comprometerá, evidentemente, los resultados de la compañía.

Hablábamos de las características de una cabeza mediocre, pero ¿cómo es una buena cabeza?

— Debería ser generoso y debería ser valiente. Y valiente significa arriesgar controladamente, pero arriesgar. Al final, las grandes cosas no ocurren si sólo gestionamos el día a día. Es verdad que se suele castigar demasiado el error y mucha gente no arriesga porque no hacer nada está castigado. Hacer algo y que no vaya como tú has planificado sí se castiga. El concepto de líder es aquella persona que cree en el propósito de lo que está haciendo y, por eso, es capaz de salir adelante y contagiar esa energía que le pedimos. También debe ser alguien que integre a las personas. En las empresas todavía tenemos un problema de diversidad: tendemos a rodearnos de gente muy similar a nosotros, cuando realmente está muy claro que si integramos gente de diferentes orígenes y con diferentes visiones el proyecto se enriquece. También es una persona que pide opinión sobre su gestión, que es humilde, porque no pasa nada por decir "esto no lo sé" y reconocer errores. Al final nos creemos que para ser director de una empresa ya debes saberlo todo, y no es cierto, no debes saberlo todo. Tienes que saber lo que sabes y debes buscar quién sabe lo que tú no sabes y debes admitirlo.

Cuanto mejor currículum y más títulos, mejor ninguno será?

— No tiene por qué. Soy algo crítica en cómo seleccionamos directivos. Cuando tenemos que incorporar un nuevo directivo a una empresa todavía estamos premiando demasiado lo que dice el perfil de LinkedIn: en cuántas empresas ha trabajado, si son empresas de moda o si son empresas grandes. Si has trabajado fuera, suena muy bien. Si eres un hombre entre 35 y 45 años también suena muy bien. Esto pesa demasiado y no miramos bien, y deberíamos mirarlo, qué huella ha dejado esa persona en los equipos. Esto, al final, es la clave del éxito. La mayoría de problemas de mal encaje en una empresa vienen por cuestiones que no aparecen en el currículo. Cuando se realizan los procesos de selección en grandes despachos, debería ir más allá de los logros profesionales y mirar qué tipo de persona es, cuáles soft skills tiene.

Qué son las soft skills?

— Son las cualidades blandas. Son aquellas que nada tienen que ver con tu currículum o si estudiaste en una escuela de negocios o no. Ver realmente cómo es esa persona y no tanto qué ha hecho. Son cualidades esenciales porque son las que hacen que después la gente se acerque o no.

Hace años que premiamos perfiles de tiburones. ¿Quizás ha llegado el momento de valorar otras cualidades?

— Son cualidades que tienen un valor clarísimo porque son las que hacen que la gente trabaje a gusto o no. Normalmente la gente se marcha de una empresa porque el clima que hay, la relación que tiene con su jefe o lo que está obteniendo de su jefe no es lo que espera. Todo esto son relaciones.

Cuando la crítica hacia la cabeza se hace recorriendo, ¿puede convertirse en una excusa para no trabajar correctamente?

— Una de las preguntas que debes hacerte si tu cabeza es mediocre es si esto viene de origen o si le hacen ser, porque también es verdad que hay estructuras que llevan esto. Si tú realmente tienes una cabeza mediocre, debes tomar conciencia de ello. Esto significa que tienes que parar y pensar qué está pasando y cuánto tiempo puedes dedicarle antes de que acabe perjudicando tu carrera y estabilidad emocional. Tenemos mucha gente con problemas de salud mental por cosas que se provocan dentro del entorno profesional, y debemos plantearnos qué podemos hacer antes de llegar a esta situación. Preguntarte qué puedes hacer es importante, porque si simplemente te quedas en la empresa diciendo "bueno, mi cabeza es mediocre", acabarás convirtiéndote en un profesional poco exigente. Tú debes tomar las decisiones de tu carrera profesional, porque un error muy común es que las personas se queden en los sitios esperando a que alguien decida por ellas.

Por tanto, su recomendación es que el trabajador se pregunte periódicamente si se encuentra bien en la empresa?

— Sí, debemos hacer esta toma de conciencia. Si tú tienes claro dónde quieres estar dentro de diez años, tienes que hablar con tu cabeza y trabajarlo con él. Tu cabeza debe acompañarte en este camino. Los empleados que tienen un jefe que se ha dedicado a trabajar con ellos en este plan de carrera están eternamente agradecidos.

¿Una mujer lidera muy diferente de un hombre?

— No sé, yo he tenido pocas mujeres cabezas y muchos hombres jefes. La carrera hacia la alta dirección es una carrera de competencia, porque hay pocos sitios arriba y muchos abajo. Requiere una cierta ambición y debes empezar a jugar a partir de los 30 y pocos años, no puedes empezar a los 50 porque lo tendrás complicado. Existe una discriminación simplemente por el hecho de que, por norma general, las mujeres entre los 30 y los 40 formamos familias, ponemos el foco en otro lado y no estamos tan ambiciosas. Durante estos años ocurren muchas oportunidades y muchas mujeres no están en disposición de levantar la mano. Por eso hay menos mujeres que hombres. Te encuentras con 40 y pico, cuando lo tienes todo más aseado, y ves que tus compañeros han ido subiendo. También a veces recursos humanos no hace la detección que debería hacer, porque si la hicieran bien deberían venir y ofrecerte cosas que pudieran interesarte. ¿Acaso las mujeres tenemos una mejor gestión emocional? Quizás sí, pero no me atrevería a decir que las mujeres seamos mejores cabezas por el hecho de ser mujeres. Creo que esto va más con la persona que con el sexo.

Usted ha trabajado en multinacionales. ¿La forma de ser ninguna cambia de un país a otro?

— Hay países, como Estados Unidos, donde lo que cuenta no es el cómo sino el qué. Yo empecé en multinacionales estadounidenses y te diviertes mucho si trabajas bien. Ahora, a finales de año, show me the money. Dentro de Europa sí he notado que los países latinos gestionamos más con las personas. En ese sentido, la plaza más dura era Holanda, porque tienen un talante mucho más directo. Ellos dicen que son honestos, pero sí hay un punto de mayor confrontación. A un colaborador mío le llegué a decir que la honestidad estaba sobrevalorada. Si me mientes un poco de vez en cuando tampoco va a pasar nada, porque era realmente incómodo. Pasamos 73.000 horas de nuestra vida trabajando: es demasiado tiempo para no estar a gusto. Las tres cualidades que más valora un empleado de su puesto de trabajo son el reconocimiento, sentirse parte del proyecto y, en tercer lugar, el salario. Lo que queremos es un entorno receptivo.