Puig y Estée Lauder: se veía venir

Cuando leí que Puig y Estée Lauder interrumpían sus conversaciones de fusión no me sorprendió. No tengo información interna. Llámenle intuición. O memoria. Pero, por lo que conocí de la compañía, nunca acabé de ver claro que aquello pudiera fraguar. Y, en cierta manera, la noticia me hizo ilusión.

Lo explico desde tres planos.

El primero es personal. Mi primer trabajo fue en Antonio Puig. Era 1991. Las oficinas estaban en Travessera de Gràcia. El primer día me recibió don Mariano Puig. Cuando años después me marché, también fue él quien se despidió de mí. Marc Puig tenía el despacho a dos o tres puertas del mío. En marketing éramos apenas una decena de personas. Íbamos con frecuencia a la fábrica de la calle Potosí. Allí aprendí lo que no está en los libros. La familia delegaba y daba a las personas un espacio enorme de libertad.

Pero, sobre todo, vi una empresa familiar en el sentido más profundo del término. No familiar como sinónimo de pequeña. Familiar como sinónimo de responsabilidad. De propiedad vivida. De compromiso con el largo plazo. De una forma de entender la empresa que no separaba del todo el apellido, el proyecto y el país.

Entiendo que las compañías familiares cambian. Las ramas se multiplican. Las generaciones se suceden. La gestión se complica. A veces llega un momento en que vender, fusionar o diluir el control parece razonable. Pero, al menos el Puig que yo conocí, no era un Puig pensado para perder el mando. No era imaginable. No formaba parte de su cultura.

El segundo plano es de país. Puig cotiza en bolsa, sí, pero sigue controlada por una familia catalana. La familia conserva alrededor de tres cuartas partes del capital y más del 90% de los derechos de voto. Las empresas con centro de decisión aquí generan arraigo, proveedores, talento, patrocinios, fiscalidad, presencia.

En una operación con Estée Lauder, por tamaño relativo, era difícil pensar que el control real no acabara desplazándose. Quizá no el primer día. Quizá no en el primer consejo. Pero estas cosas suceden poco a poco. Primero se comparten estructuras. Después se racionalizan funciones. Más tarde se trasladan decisiones. Y un día descubres que una empresa de aquí ya no decide del todo desde aquí. Habríamos perdido una parte de la catalanidad de Puig.

El tercer plano es económico. No era una fusión entre iguales. Estée Lauder factura más del doble que Puig, pero pierde casi mil millones cuando Puig gana 600 millones. Las valoraciones son dificilísimas.

Sea como sea, Puig sigue siendo una gran empresa. Una compañía que empezó vendiendo colonias y jabones, puerta a puerta, en Seat 600 por las carreteras de España, y que ha sabido convertirse en una multinacional global del lujo, la perfumería, la moda y la belleza.

No hay tantas historias así. Conviene cuidarlas.