Anna Cristina d'Addio: "La mitad de los ministros de Educación dejan el cargo en menos de dos años"

BarcelonaAnna Cristina de Addio es la jefa de investigación temática del informe GEM de la Unesco, uno de los estudios anuales sobre el seguimiento de la educación más destacados a nivel mundial. Economista de formación, también ha trabajado en la OCDE en investigaciones sobre educación, desigualdad, pobreza y, especialmente, sobre el impacto de las políticas. Visita Barcelona para presentar el informe GEM 2024/25 Leadership in education, de la mano del Centro de Liderazgo Educativo de Barcelona (LID).

¿Qué le han explicado sobre la situación de la educación en Cataluña?

— Bien, para empezar diré que lo que ocurre no es diferente de lo que ha pasado en el resto del mundo. Se ha dado mucha importancia a la preparación técnica de los directores escolares, pero no se ha apostado por promover una trayectoria profesional. Lo que realmente falta, y no sólo aquí, sino en otros muchos países es centrarse en la profesionalización de la carrera de los directores de escuela, en el sentido de que es una posición a la que no debería llegarse por azar o por casualidad.

¿Por casualidad?

— Muchos países consideran que la experiencia como docente y el hecho de ser un profesor plenamente calificado es lo más importante para ser director, pero muchos de ellos, cuando dejan el cargo, vuelven a su posición como docentes. Esto significa que no existe necesariamente un incentivo para ocupar este cargo de liderazgo. Evidentemente, es importante conocer qué ocurre en el aula, pero el punto clave es que los directores también deberían tener experiencia en administración, en gestión, en liderazgo pedagógico...

Si eres buen maestro, ¿serás buen director?

— Ésta es la clave. No es suficiente con ser buen maestro para ser buen director. Por eso se debe realizar un proceso de selección más abierto y más competitivo y no sólo en función de la antigüedad o de la política. Pero también deben identificarse estos profesionales para acompañarlos ya antes de que decidan ser directores de escuela. Tiene que haber una parte teórica, pero sobre todo una parte práctica y de mentoría.

¿Hay algún país que pueda servirnos de referencia?

— Hay varios, pero uno puede ser Singapur. Allí hay una selección y captación de docentes por ser directores que desde el principio están acompañados por un director experimentado que les asesora en las tareas del día a día. Otro ejemplo es el de Estados Unidos, donde los directores y superintendentes seleccionan a los mejores profesores e identifican a los que tienen el mejor potencial para convertirse en directores y entran en el canal de captación de directores.

¿Un director debe poder elegir a los docentes de su claustro?

— La primera recomendación del informe es la confianza y el empoderamiento. Creo que esto responde a tu pregunta en el sentido de que necesitamos directores que tengan la oportunidad de tomar decisiones. Porque lo que se ve en la literatura es que cuando se les da la posibilidad de escoger, la escuela tiene un mejor resultado. La autonomía es importante pero no es suficiente. También debe haber la responsabilidad. Un director debe ser autónomo para decidir contratar o despedir a un maestro en función del contexto, pero también debe ser responsable de la gestión de los recursos. No se trata de control ni autoridad. Un líder escolar no es un superhéroe. Solo es alguien que trabaja con otras personas.

¿Dar incentivos económicos a los directores en función del rendimiento de su centro es una buena estrategia?

— Es cierto que existen países que tienen esta evaluación basada en el pago por rendimiento. Creo que es una decisión difícil. Es importante para los directores, por supuesto, pero no debería ser un criterio para decidir si una persona va a un centro u otro. Es decir, si hay diferencias entre escuelas podemos encontrar que todos los profesionales con talento quieran ir a escuelas que utilicen este mecanismo. Lo importante es tener un buen proceso selectivo y que la evaluación de los directores sea para mejorar, no para castigar.

Más allá de los directores, en el estudio hablan de los líderes educativos más arriba.

— Fuera de la escuela, por encima del sistema educativo, pero antes de alcanzar el nivel político, están los funcionarios, quienes trabajan en los ministerios de Educación y sus agencias a nivel central y local. Son muy importantes porque son el enlace entre la escuela y el nivel político y los que permiten alinear las políticas con lo que ocurre en el aula. Por eso en el estudio pedimos invertir en estos profesionales porque, según los datos que hemos recopilado, la mitad de los ministros de Educación dejan el cargo en menos de dos años. Muy a menudo decimos que algo no ha funcionado porque un ministro ha aplicado cierta política, pero a menudo los mandatos son tan cortos que no se pueden realizar reformas sostenibles.

Durante su estancia en Barcelona usted también ha querido hablar de la carencia de mujeres que dirijan escuelas en todo el mundo. ¿Cuál es la consecuencia de esa desigualdad?

— La consecuencia de tener menos mujeres en cargos de liderazgo es que, en primer lugar, desde un punto de vista económico, existe un gran desperdicio de talento. Hasta ahora hemos visto que uno de los factores más importantes para que un país sea líder en educación son los maestros y sabemos que en este sector existen más mujeres que hombres. Por tanto, tenemos un conjunto de talento desperdiciado. Pero, además, se ha constatado que en determinadas escuelas en las que la directora es una mujer, las chicas obtienen mejores resultados. No está en todas partes, pero en particular en contextos de bajos recursos donde puede haber más desigualdad sí se ha observado esta tendencia.