Eloi Planes: "En Estados Unidos podemos crecer porque el mercado está en mínimos"

Eloi Planes nació en 1969, el mismo año que las familias Planes, Serra, Corbera y Garrigós fundaron la empresa Astral Construcciones Metálicas, la semilla de la actual Fluidra, para fabricar componentes para piscinas. En 2006 fue nombrado consejero delegado de la empresa, rebautizada ya como Fluidra, y en 2007 lideró su salida a bolsa. del Íbex-35, el índice selectivo de la bolsa española que agrupa a las mayores cotizadas. ¿está habiendo?

— No. La idea que dimos al capital markets day es a medio plazo y, por tanto, más allá de turbulencias a corto plazo, cuando uno levanta un poco la cabeza las dinámicas son muy similares. En el mercado americano, la nueva construcción de piscinas está en cifras muy cercanas a los mínimos históricos. Esto significa que es un momento bajo de nueva construcción. Por tanto, cuando uno mira hacia adelante, debería esperar también que este mercado americano de nueva construcción acelere.

¿La guerra comercial afecta, en este sentido?

— EEUU representa el 47% de nuestra cifra de ventas. Es nuestro primer mercado en el mundo, y cualquier impacto que tuviera en esta economía evidentemente nos impactaría a nosotros. Ahora, ¿cómo vivimos el tema de los aranceles? Llevamos bastantes meses trabajando en un plan para mitigar el impacto, porque, como la mayoría de empresas estadounidenses, nosotros hay una parte importante que no la fabricamos en Estados Unidos, sino que viene de fuera, y hoy, con los planes que ya hemos ejecutado y lo que tenemos en marcha, pensamos que seremos capaces de esquivar el impacto de los aranceles.

Fluidra tiene unas previsiones de crecimiento bastante importantes. Hasta ahora se ha crecido mucho, de forma orgánica, pero también de forma inorgánica. ¿Se mantendrá esta política de compras?

— Nosotros en el crecimiento orgánico de la compañía pensamos que le podríamos añadir aproximadamente entre un 1% y un 2% anual de crecimiento inorgánico. Nuestro sector es todavía muy fragmentado, existen muchas posibilidades de acelerar la estrategia a través de adquisiciones. La gran mayoría de nuestro crecimiento esperado es crecimiento orgánico, pero tenemos una parte de crecimiento inorgánico.

¿Y dónde estarían las oportunidades? ¿En Europa? ¿En Australia?

— La verdad es que esta situación fragmentada está en todas partes del mundo, y nosotros tenemos nuestro propio sistema de investigación. Tenemos operaciones hoy en el pipeline de todas las regiones.

¿Dentro del negocio pesa más la piscina particular o de hoteles, instalaciones deportivas...?

— En el mercado mundial de las piscinas, el 80 por ciento es mercado residencial y sólo el 20 por ciento es piscina de uso colectivo. Y en nuestro caso, la piscina de uso colectivo pesa algo menos de ese 20%, debe estar alrededor del 12%. El mercado principal es el mercado de la piscina residencial.

¿Qué es una piscina inteligente?

— En el sector de la piscina existen dos grandes tendencias. Una está ligada al tema de la sostenibilidad, hacer piscinas que consuman cada vez menos energía y menos agua. Y tienes otra gran línea que es la piscina conectada. A través del internet de las cosas. Esta piscina monitorizada o conectada puede ser una piscina con un nivel de automatización bajo o muy alto. Lo que más se aproxima a este concepto es una piscina conectada y que tiene un nivel de automatización elevado, lo que le permite actuar de forma prácticamente autónoma pero a la vez mejorar eficiencias de consumo de energía y de agua, porque es capaz de autorregular las bombas de velocidad variable, de cerrar la cubierta para que se pierda menos agua o de hacer los lavados. A través de la conectividad y sensores permite tener un funcionamiento de la piscina mucho más eficiente. También a las empresas que hacen el mantenimiento de las piscinas tener una imagen de lo que está pasando en la piscina desde la distancia. Hasta ahora, si no tenías una piscina conectada, tenías que ir y mirar físicamente lo que estaba pasando. Ahora con la conectividad puedes entender un 70% o un 80% de lo que ocurre sin estar físicamente. Como fabricantes también nos dan muchísima información sobre cómo se utiliza la piscina, su desgaste... Así podemos hacer recomendaciones al usuario y decirle si está haciendo un mal uso.

Sería una piscina que analiza el agua, la limpieza, controla a la gente que hay, la temperatura...

— Cuanto más automatizada tienes la piscina, más puede hacerse. Evidentemente, el tratamiento del agua es una parte importante. Medir el agua y hacer que todos los sistemas se pongan en marcha para tener agua idónea es uno de los campos más importantes de una piscina conectada.

¿El socorrista puede ayudar a vigilar?

— Sí, recuerdo que durante la cóvida, cuando la afluencia a las piscinas estaba limitada, montamos sistemas que permitían saber cuánta gente había y llevar un cálculo de los aforos.

Esto sería más bien para piscinas colectivas y no tanto para particulares.

— Ahora no hace mucho, a través de nuestro venture capital compramos una compañía que precisamente monitoriza. Es un servicio para las piscinas de uso público. Se sitúan aparatos que miden los consumos y realizan una serie de propuestas de mejora para reducir los consumos de energía. En una instalación de éstas normalmente el consumo es importante. Todos estos temas, también la sostenibilidad, están muy ligados a los datos, a tener información.

¿Invierten mucho en tecnología?

— Invertimos aproximadamente un 2% de nuestras ventas en tecnología. Además, compramos alguna compañía que también pueda ayudarnos en algún tema tecnológico. Fluidra debe tener dos veces más patentes que nuestros tres principales competidores juntos. Como compañía, la innovación ha sido una parte histórica de nuestro desarrollo y diferenciación.

¿Cómo se gobierna una compañía con tantos trabajadores tan repartidos por el mundo?

— Bien, pues evidentemente con un equipo humano talentoso e internacional, porque es la única forma de hacerlo. Nosotros tenemos el mundo dividido en tres grandes regiones, con estructuras muy focalizadas y con procesos y sistemas que nos ayudan a asegurar el control de la compañía. Pero diría que lo más importante son las personas, la estructura humana. Nos gusta decir que nosotros somos australianos en Australia, sudafricanos en Sudáfrica, estadounidenses en Norteamérica y catalanes en Cataluña.

Fluidra es una de las empresas catalanas más internacionales.

— Sí, pero al final tenemos una estructura muy potente en Estados Unidos. Es nuestro mercado principal, y después hay otras zonas del mundo donde también tenemos bastante gente. Sudáfrica es uno de esos sitios, Australia otro. En Europa tenemos a mucha gente muy fragmentada; tenemos una parte importante industrial aquí en Cataluña. Somos una compañía que desde sus inicios tiene un pensamiento global global. Tardamos muchos años en ser los líderes globales, y lo logramos en 2017, pero tenemos esa mentalidad de la estructura humana, de procesos y de sistemas para lograrlo.

¿Son el líder global en un mercado que todavía tiene muchas posibilidades de consolidación?

— Somos el líder global en un mercado que tiene muchas posibilidades de consolidación. Somos el número uno, y los dos competidores que nos siguen sumados son algo más grandes que nosotros. Luego, los otros cinco competidores que siguen no alcanzan nuestro tamaño.

¿Dónde fabrican?

— Nosotros fabricamos en todos los continentes. Nuestra filosofía siempre ha sido cercana al territorio. Cataluña, que es donde nacimos, es uno de los polos industriales importantes, y suministra básicamente el mercado europeo y los mercados internacionales con algunos productos de tiradas cortas y que quizás no se fabrican en otros lugares. Pero después tenemos producción en Estados Unidos, México, Brasil, Sudáfrica, Australia, Malasia... Y en China tenemos una estructura bastante importante.

¿La fusión con Zodiac fue el gran impulso hacia ese crecimiento disparado?

— No, creo que Fluidra tenía una historia de crecimiento muy potente, con una voluntad de consolidar el mercado mundial. Lo intentamos varias veces desde 2009. En 2017 se alinearon todos los astros para poder realizar una operación con Zodiac que nos convertía en este líder mundial.En Estados Unidos, en este período de años, hemos continuado invirtiendo, hemos comprado alguna compañía más, lo que nos ha permitido que ahora seamos el número 2 en el mercado americano. Quizá lo que nos dio Zodiac fue que duplicamos tamaño en una sola operación y pudimos entrar en un mercado que es el primer mercado mundial.

¿Ya se ha digerido totalmente?

— Ahora ya estamos trabajando para hacer otras cosas, para seguir creciendo ganando penetración en muchos mercados, mirando cómo también entramos con mayor fuerza en la piscina comercial, a todo este tema de la digitalización y la sostenibilidad. Ahora éstas son las grandes líneas.

Cuando se mira la evolución del valor desde la salida a bolsa hasta el momento de adquirir Zodiac, existe un crecimiento, pero después la revalorización ha sido muy grande.

— Creo que la operación de Zodiac en sí tiene muchas virtudes desde el punto de vista de valor para el accionista. La primera virtud es su tamaño. Somos una compañía el doble de grande, y esto en un mercado de valores donde hay tanta oferta de compañías puede dar mayor visibilidad y ayudar a poner en valor la compañía. Pero había otras sinergias que estaban ligadas a la operación muy altas, tanto como prácticamente los resultados de una de las dos compañías. Por tanto, si éramos capaces de ejecutar esto, también debíamos verlo en el valor de acción. Y después nos da una plataforma internacional muy potente, completamente global, con ventajas para ganar eficiencias, por un lado, y por acelerar el crecimiento, por otro. Creo que esta operación es muy transformadora y cambia muchas cosas y el valor de la compañía lo refleja.

¿Esto viene con ser una compañía de origen familiar?

— Creo que tenemos lo mejor de los dos mundos. Tenemos lo mejor de una compañía internacional cotizada, donde la gente puede crecer, puede evolucionar, y en un entorno moderno y fresco; y lo mejor de una empresa familiar, donde los valores son importantes y no todo es a corto plazo, sino que hay visión a medio y largo plazo, donde las personas cuentan. Creo que esta combinación es muy buena, y al final en el mercado bursátil también le gusta saber que hay una parte de gente que está en esta compañía que se juega su dinero igual que el resto de accionistas.

¿Cuánto tienen las familias fundadoras?

— Ahora, aproximadamente un 30%.

¿Es suficiente para no caer en manos de fondos o una operación de este tipo?

— Bien, lo suficiente para tener una influencia significativa. No sé si esto no va a caer en una operación de fondos, es algo que queda lejos. Pienso que las familias en su momento tenían un 50% y se atrevieron a realizar una operación que les diluía porque generaba valor para la empresa. La mentalidad es hacer lo correcto para la compañía.

En 2017 grandes empresas de ahí trasladaron su sede, y vosotros no. ¿El cambio se planteó en algún momento?

— Fue un momento de mucha tensión, mucha inestabilidad. Realmente parecía que quien no tomaba la decisión debía dar una explicación. Evidentemente nosotros también tuvimos nuestra discusión. Se creyó que no era el momento ni existían las circunstancias para hacerlo, así que continuamos y no hicimos el cambio de sede en ese momento.

Y ahora que el Sabadell y la Fundación La Caixa han vuelto, ¿habrá un movimiento de regreso?

— Bien, parece que ya ha empezado.