Jaume Alsina, presidente de BonÀrea: "Una empresa no es una democracia"

Jaume Alsina (Guissona, 1934) no es un hombre que se haya prodigado en los medios de comunicación. Ha dedicado su vida al trabajo: en diciembre cumplirá 87 años, pero la edad no es un impedimento para que siga siendo el presidente de BonÀrea, una empresa que él cofundó en 1959. La empresa nació dedicada al pienso y hoy es un coloso catalán de la alimentación, con 1.984 millones de facturación (y casi 300 millones más si se añade la cooperativa que todavía tienen dedicada a la producción de animales), una cifra que supera cómodamente a la de otros gigantes como Planeta, Mango o Roca. Pero BonÀrea tiene sus particularidades: la empresa ha nacido en una comarca como la Segarra, cosa por la que a priori pocos habrían apostado. Hoy es la segunda comarca con menos paro de Catalunya: la mayoría trabajan en BonÀrea. En sus mataderos se sacrifican 200.000 animales al día. Otra obsesión: los costes, que la empresa ha recortado hasta el último céntimo para poder vender más barato. Tampoco tienen deuda. Reniegan de los bancos y todo su crecimiento lo financian con el dinero que van ganando. Y la última particularidad: no es una empresa familiar pero está fuertemente gobernada por la familia Alsina, en alianza con otras familias de la comarca.

Alsina no ha concedido nunca una entrevista como esta, en la que lo explica todo. Dos horas de conversación que por instantes se quedan cortas. "¡Hay tantas cosas de las que hablar!", repite el presidente de BonÀrea.

HISTORIA

De pequeño, dejó el campo para ir a estudiar a La Salle Bonanova de Barcelona.

— Sí, de los once a los dieciséis años, de 1946 a 1951. Era como un noviciado. Hacíamos vida prácticamente de frailes. Íbamos a dormir a las nueve de la noche, nos levantábamos a las seis de la mañana. Todo el día era el rosario, misa... Mis padres hicieron todo lo que hizo falta para que yo pudiera hacer el bachillerato, que entonces era muy difícil hacerlo. Y después pasé a unos estudios superiores. La profesión más adecuada para mí, que venía de agricultor, era la de veterinario, una figura muy importante porque cuidaba a los animales de trabajo. Era la pieza clave. Estudié en Zaragoza.

Y después volvió a casa para trabajar.

— Empecé a estudiar en el 51 y resulta que en el 57, cuando acabé veterinaria, se habían acabado los animales de trabajo. La mecanización del campo fue muy importante. Los pueblos estaban llenos y muchísima gente trabajaba en el campo. Y de repente aparecieron los tractores. En cinco años cambió todo. Los tractores redujeron el trabajo un 90%. ¡O sea que sobraba el 90% de la gente de este país! En esos momentos no había oficinas de paro, ni subsidios, ni nada.

Debió de ser traumático para mucha gente.

— Un 10% se quedó con los tractores y las máquinas, pero el 80% emigró. Las porterías de Barcelona, los albañiles, peones, en los 60 todo esto venía de los pueblos. Así se dobló la población de Sabadell, Terrassa, l'Hospitalet o Barcelona. La obra la hicieron los agricultores que sobraban de aquí. Es un fenómeno que no he oído explicar casi nunca, pero realmente fue trascendente.

Quizás tenemos más presentes las oleadas migratorias de otros lugares de España que esta migración catalana interior.

— Claro, pero primero fue la inmigración de las comarcas interiores agrícolas hacia las ciudades de la costa. ¡Me quedé sin amigos! Yo había estudiado para cuidar a animales de trabajo... ¡y no había!

¿Y qué hizo?

— Es curioso, el mundo, cómo surgen nuevas oportunidades. Aquí todas las familias tenían corral, huerto, gallinas... ¿Y en la ciudad qué tenían? Nada. Así que les tenías que llevar los huevos, el cerdo, el pollo. Los que nos quedamos aquí pusimos pequeñas granjas. Cien gallinas, diez o doce cerdos. Aprovechando los corrales antiguos y las casas abandonadas. Así salieron las primeras granjas.

Y así arrancó el negocio.

— Nosotros encontramos trabajo y los de la ciudad encontraron la comida. Cuando empezamos a tener más animales ya necesitamos una alimentación realmente técnica. Los piensos los comprábamos afuera, pero eran muy caros y nos planteamos hacerlos nosotros. Hacíamos números y veíamos que nos ahorraríamos un 10% o un 20% respecto a lo que pagábamos afuera. Este fue nuestro primer paso.

El origen es el pienso.

— Daniel Sala y yo hicimos una pequeña cooperativa. Mezclábamos los componentes e íbamos por las granjas. Y con esta relativa tecnología iniciamos la producción de huevos, pollos, razas de los animales... Y fuimos formando nuestro núcleo de la cooperativa, que fue creciendo y creciendo. Los que se apuntaban eran ese 10% de agricultores que se quedaron aquí y no tenían trabajo. Pero llegó una crisis...

Siempre aparece una.

— Una crisis de exceso de producción, que sobre todo se debió a unos canales de distribución deficientes. Y vimos que, aparte de Guissona, teníamos que empezar a vender en el mercado de Mollet o en las tiendas de Barcelona. Más tarde, en el 72, decidimos hacer nuestros mataderos, aquí en Guissona. Primero de pollos, después de cerdos y pavos. Y después empezamos la elaboración: morcillas, jamones... Cada año salamos dos millones de jamones.

FILOSOFÍA Y TIENDAS PROPIAS

Si tuviera que resumir el secreto de su éxito, ¿qué diría?

— Muy simple. La misma filosofía que nos motivó para hacer la primera acción: hacernos el pienso mejor y más barato, reduciendo costes, mejorando la productividad. Hace más de 60 años que lo hacemos. La industria cárnica es muy difícil. Os puedo decir que de las instalaciones cárnicas que había en los años setenta y ochenta no queda ninguna. El propio [Juan] Roig de Mercadona fue un fracasado de la industria cárnica, ¡que dejó a una cantidad de gente colgada increíble!

¿Y por qué vosotros habéis subsistido?

— Por esta filosofía: máxima productividad al mínimo coste. Somos líderes en costes en el mercado. En nuestras tiendas tenemos el mejor precio, con diferencias de precio bastante importantes. ¿Por qué? Porque hemos ido integrando toda la cadena, desde el campo hasta el consumidor final. ¿Tú sabes la cantidad de ahorro que generamos al no tener intermediarios? En nuestro complejo entran animales vivos y cada día salen millones de raciones ya etiquetadas y preparadas para los lineales de nuestras 550 tiendas.

Un día decidieron abrir tiendas propias. ¿Lo hicieron también para reducir intermediarios?

— Exacto.

Pero es un negocio muy diferente: pasaron de vender en los supermercados a competir con los supermercados. Es un cambio de filosofía muy importante.

— Sí, por eso somos los únicos que lo hemos conseguido hacer. Nosotros fuimos siempre rebeldes a la hora de vender en Pryca, El Corte Inglés... que cobraban nuestro producto al contado y nos lo pagaban a 60 o 90 días.

Esto se acaba con las tiendas propias.

— [Sube el tono] Esto nos rebeló, ¿me entiendes? No nos daba la gana que nos pagaran a 90 días. Nosotros, desde que sale el producto del campo, nos ahorramos un montón de intermediarios. Normalmente se lleva a los animales a un matadero en Girona, o en Zaragoza, después el despiece lo hace otra empresa, y después un jamonero sala los jamones... ¡Todo son intermediarios! Y envases, y transporte, y cargas y descargas. Es terrible. Nosotros solo tenemos un envase, que es una caja blanca [que es donde también se exponen los productos en las tiendas] que hace todo el recorrido.

¿Por qué nadie más ha podido replicar este modelo?

— Una gran empresa, con mataderos, cuando vio nuestro modelo de tiendas dijo: “Esto lo pongo en marcha rápido”. Al cabo de un par de años me los encontré y me dijeron: “Ya lo hemos dejado. Esto que habéis hecho vosotros, de saltar a los clientes, poner vuestras tiendas y sobrevivir, no lo hará nunca más nadie”.

¿Pero por qué?

— A una gran cooperativa que hay en Galicia, que son amigos míos, les dije que pusieran tiendas. Pero me respondieron que, si lo hacían, sus clientes actuales [cadenas importantes de supermercados] lo arruinarían porque sabrían lo que querían hacer. Nosotros, en cambio, teníamos almacenes en toda España, desde Madrid hasta Extremadura. Ni se enteraron, de que poníamos tiendas aquí. Es cierto que los clientes de por aquí nos abandonaron rápidamente: Pryca, Caprabo, Condis... Pero por suerte esto fue a principios de los 90, en un momento en el que la exportación era relativamente fácil.

Y lo que dejasteis de vender a los supermercados lo pudisteis exportar.

— Hubo una devaluación de la peseta del ministro Solchaga que nos facilitó mucho la exportación a Inglaterra o Rusia.

Siempre se tiene que tener un punto de suerte en algún momento, ¿verdad?

— Bueno, sí, sí.

DE COOPERATIVA A SOCIEDAD ANÓNIMA

También en los 90 decidieron dar otro gran salto: eran una cooperativa y pasaron a ser una sociedad anónima. ¿Qué limitación veían al modelo cooperativo?

— De espíritu seguimos siendo cooperativa. Es lo que nos gusta: la participación de miles de agricultores. Pero vimos que las cooperativas tenían un límite.

¿Cuál?

— No hay ninguna cooperativa del campo de éxito que haya llegado a los 50 años de vida. Habíamos tenido algunas muy bonitas en Catalunya. El CAC en Barcelona, dos en Reus...

¿Es porque habíais crecido mucho y era más difícil de gobernar?

— Mira, una empresa no es una democracia. En una empresa hay momentos en los que tienes que decir: “No, no, no”. Los socios te pedirán que les pagues más por los pollos, pero tú tienes que decir que no puedes. “¡Oh, pero si aquí tenemos un fondo de reserva de diez millones de pesetas!” No, esto no se toca.

¿Para cuando vengan tiempos malos?

— [Vicente] Cebollero [de la cooperativa Copaga] decía: "Los socios tienen que ser ricos; la cooperativa, no. Si la cooperativa gana 100, reparte 95". ¡Estás equivocado! Porque te vendrá un momento malo y necesitarás esto que has repartido. Nuestra norma ha sido siempre: los socios cobran a precios de mercado y lo que sobra queda de patrimonio aquí en la casa. Además, hay otra cosa...

Diga.

— Cuando éramos cooperativa tuvimos las candidaturas de Unió de Pagesos (UP). En las elecciones a la junta, UP llevó candidatos. Nosotros vimos enseguida que en tres o cuatro años estos de UP nos echarían y la cooperativa de Guissona acabaría siendo un instrumento de un sindicato... El desastre estaría servido.

INDEPENDENCIA FINANCIERA

Una de las cosas que sorprenden de su compañía es que casi no tienen deuda.

— Tuvimos una experiencia: un día en la cuenta corriente nos faltaron, nada, muy poco dinero. Yo estaba en la playa y me dijeron: “¡Tú, escúchame, que nos han devuelto el talón!” Eran cuatro duros, pero los bancos nos enseñaron los dientes.

No estaban dispuestos a dejaros al descubierto ni un momento.

— Exacto. Y dijimos: “Esto no pasará más”. Y desde entonces siempre nos hemos autofinanciado. Nos hemos esperado un año, si hacía falta, pero no hemos comprado una instalación nueva hasta que hemos tenido el dinero para hacerlo. Nunca más hemos querido depender de los bancos. Oye, no tenemos ninguna prisa. Nosotros no queremos hacer una gran empresa que después sacaremos a bolsa y ganaremos 1.000 millones de euros. No, no. Nosotros queremos seguir con ese mismo camino de dar rentabilidad a todo estos miles de socios.

Pero siguen teniendo una parte del negocio que es cooperativa.

— Sí, la de producción animal. Las granjas. La cooperativa hace y organiza la producción animal y hace la entrega a la corporación para que lo industrialice.

Tenéis muy claro que no queréis depender de los bancos, pero seguro que en algún momento alguien os debe de haber hecho alguna oferta para comprar la empresa o al menos una parte, ¿no?

— No hemos encontrado a nadie que nos haya querido comprar, lo cual a mí casi me ofende. Somos tan feos que no hemos encontrado ninguna novia.

No me creo que no os hayan hecho nunca ninguna oferta.

— Nunca.

Usted es el presidente de BonÀrea, el consejero delegado y el director general son sus hijos Ramon y Jaume Alsina Cornellana... ¿Se puede decir que se trata de una empresa familiar?

— No. Cuando constituimos la sociedad anónima, el 60% de las acciones se repartieron linealmente: a cada socio, una acción. Y el resto en función de la actividad que habíamos tenido. Yo fui durante muchos años el que tenía las granjas más grandes de la cooperativa y me correspondió un 10% de las acciones de la corporación, pero también se hizo un núcleo de socios que tienen bastantes acciones.

Y después de tantos años mandando, ¿no le preocupa cómo será la transición?

— De momento me encuentro bien, pero claro...

Algun día tiene que pasar.

— Dentro de 10, 20 años... Hasta ahora las renovaciones que hemos hecho de directivos han sido un éxito rotundo y espero que cuando me toque a mí también pase. Porque las cosas están claras, ¿me entiendes?

CRECIMIENTO FUTURO

José Antonio Segarra, un profesor del Iese que murió hace dos años y que os conocía mucho, decía que erais "tremendamente atrevidos y prudentes a la vez". ¿Es así?

— Yo creo que sí, porque cuando me dices atrevidos a mí me viene a la cabeza Épila [la macroinstalación que están construyendo en este pueblo al lado de Zaragoza]. En Guissona tenemos la industria cárnica en una parcela de unas 20 hectáreas. En Épila hemos conseguido una parcela de 200 hectáreas: 500 metros de fachada en la N-II por 3,5 kilómetros de largo. Es una obra muy atrevida, con un túnel subterráneo que conectará todas las naves.

Por lo tanto, mucho más grande que el que tenéis en Catalunya.

— La producción será similar a la de aquí, pero aquí lo tenemos todo apilado con un miedo terrible de que un día tengamos un incendio. Ahí lo tendremos más repartido.

¿Y por qué lo hacen ahí?

— Cogimos el mapa y dijimos: "Nuestro futuro está aquí" [con la mano hace una circunferencia que abarca Aragón, el País Valenciano, Navarra, el País Vasco y Madrid]. Y vimos que en medio había un pueblo que se llamaba Épila, no habíamos oído hablar nunca de él. El gobierno de Aragón nos abrió los brazos. Es difícil hoy en día tener un polígono industrial nuevo, nos ponen las aportaciones de gas, electricidad, agua... También negociamos con Navarra, que también nos daba muchas facilidades.

Si tienes una alternativa es más fácil negociar.

— [Ríe] Sí, sí, así fue como lo conseguimos casi todo. Es una inversión muy atrevida. Como decía Segarra, somos atrevidos y prudentes a la vez. Ahí acabaremos gastando 1.000 millones de euros. Naturalmente los sacaremos de recursos propios. Nosotros cada año estamos haciendo un cash flow superior a los 100 millones de euros, entre beneficios y amortizaciones.

¿Cuándo tendréis abierto Épila?

— El centro logístico en 2023... El resto, hacia 2027. Desde aquí [Guissona] se abastecerá sobre todo Catalunya. Desde ahí, al resto de España. Y de gente tendremos los mismos que en Guissona, donde trabajan 6.000 personas.

2020, El AÑO DEL COVID

¿Cómo fue el 2020 para una empresa como la vuestra?

— En alimentación vendimos más de lo normal y tuvimos un buen resultado, cosa que por desgracia no pasará este año por culpa del precio de la luz.

¿Y cómo fue la gestión de tanto personal en un sector que no cerró en ningún momento y en un contexto tan complicado?

— [Aquí interviene Antonio Condal, director de recursos humanos y relaciones públicas de la empresa, presente en la entrevista] Tuvimos que trabajar fuerte, con muchas acciones sanitarias. No tuvimos grandes bajas.

Se comentó que tuvisteis algún brote de covid dentro de la empresa.

— [Sigue A.C.] Había más rumorología que realidad. Cuando entre la población no se hacían pruebas PCR, nosotros sí las hacíamos. Detectábamos asintomáticos y los aislábamos. En los mataderos no paramos nunca, y esto en un pueblo de 8.000 habitantes en el que 5.000 trabajan aquí es fácil [que haya contagios]. Y después venían a trabajar aquí. Era inevitable que hubiera casos. Si en la sociedad hay un 10% de personas que se han contagiado de covid, nosotros estamos igual. Pero nosotros oleadas hemos sufrido tres, y el país cinco. Y esto es porque nos avanzamos con estos controles de PCRs.

Por cierto, con el tema de personal, en el sector cárnico ha habido mucho conflicto por los falsos cooperativistas que tenían algunas empresas.

— [Sigue A.C.] En el sector se utilizaron bastante las cooperativas. Había que tenían el 80% de la plantilla. Nosotros solo habíamos tenido el 10%, porque necesitábamos tener esta flexibilidad laboral del personal. Pero ahora hemos bajado al 2%, después de un acuerdo con la Inspección de Trabajo y los sindicatos porque no queremos tener presiones. Aún así, éramos los últimos a los que atacaban porque éramos los que lo hacíamos mejor.

EL FUTURO DE LA VENTA ONLINE

Vosotros vendéis por internet, pero todos los supermercados dicen que no ganan dinero en este negocio. ¿Qué futuro le veis?

— Las empresas, como Condis o Caprabo, pican [cogen los productos] en la tienda. Picarlos, envasarlos, embalarlos, desembalarlos, hacer la distribución a domicilio... Esto como mínimo se lleva un 15% del coste. Y el beneficio de una tienda de este tipo no llega al 5% en el caso de la alimentación fresca. Por lo tanto, los números no salen. Picando los productos en la tienda se pierde al menos un 10%.

¿Y por qué todos se están metiendo en este negocio?

— No lo sé. ¿Nosotros cómo lo hemos resuelto? Picando los productos en la fábrica. Así nos ahorramos el 15% del coste que tiene la tienda, el transporte y todo esto. Tenemos unas cajas blancas [con las que se expone el producto en las tiendas] que son nuestra unidad logística. Algunas las llevamos a la tienda, otras a domicilio, y otra parte a unos boxes refrigerados que estamos instalando en muchos lugares.

Y por lo tanto, ¿vosotros ganáis dinero vendiendo online?

— Hacemos las paces, hacemos las paces. Pero bueno, como lo vamos perfeccionando quizás algún día nos quedará un pequeño margen. Pero si picas en la tienda estás perdido.

PRECIO DE LA LUZ

Decía antes de que el precio de la luz afectará a los resultados de este año.

— Es terrible, lo que representa la electricidad este mes [octubre]. En septiembre de 2020 gastamos en energía 3,2 millones de euros. Este año, ¡7,8 millones! 4,6 millones más. Claro, esto nos está pesando. Este año, aunque solo sea por seis meses, esto son 20 millones de euros. Tratamos de no subir precios [al consumidor], pero no podemos.

El único consuelo es que todo el mundo tendrá que subir precios, ¿no?

— Bueno, claro, sí, sí. Nos comeremos un poco los márgenes y haremos todo lo que podremos para subir los precios cuanto menos mejor. Pero bueno, tenemos colchón. Lo que pasa es que nos gusta conservar el colchón.

EL FUTURO

Señor Alsina, vamos acabando. ¿Cómo ve el país alguien como usted, con su trayectoria?

— Hombre, Catalunya a mí me preocupa... Por nuestra actividad, la gente seguirá teniendo hambre y nos seguirá comprando a nosotros, porque tenemos el producto más fresco, porque tenemos el producto con más afinación de precio. Ahora bien, a mí me da pena que Catalunya pierda oportunidades. Esto del aeropuerto [de El Prat] para mí no tiene explicación. O el Cuarto Cinturón... ¿Qué explicación encontráis para que no se haga este cinturón de Abrera a Granollers que descongestionaría Barcelona?

El tema de las infraestructuras...

— Y los impuestos. Es dramático, tú. En Madrid no pagan ni patrimonio ni sucesiones. Aquí tenemos un 3% o un 4% más de IRPF. No vamos bien. Muchas empresas, mira Vall Companys, se nos fueron a Madrid por el tema de impuestos y de la herencia. Y en Catalunya no sé dónde iremos a parar, no sé cómo se corregirá esto. No es justo que nosotros tengamos que pagar más impuestos y tengamos menos comodidades que en Madrid.