Josep Vilarasau: "¿Que el presidente de La Caixa manda más que el de la Generalitat? Mentira"

[[Esta entrevista se publicó en 2012]] Estamos probablemente ante uno de los banqueros más influyentes del siglo XX. Nos recibe en su despacho, donde últimamente se ha acostumbrado a volver a hablar con periodistas, después de nueve años de silencio. Se muestra amable, pero se le nota que no le agrada. La idea de jubilarse de un día para otro le resultaba "insoportable", ha escrito en sus memorias El extraño camino de La Caixa , que ahora ha publicado RBA. Por eso toca que hable, en un libro que solo aborda su trayectoria profesional. La ley financiera (Rodrigo Rato), en su adaptación a la legislación catalana (Artur Mas), aprobada por el Parlament (consentimiento del PSC), incluyó una disposición ad hoc para apartarlo del poder después de 27 años en La Caixa. Preguntado sobre la cuestión en un desayuno informal en un bar de la ciudad, el actual presidente de la Generalitat y candidato a la reelección por CiU afirmó: "En Cataluña se manda desde la plaza de Sant Jaume, no desde la Diagonal".

¿Ha hablado alguna vez con Artur Mas? Cuando dejé el cargo dejé de asistir a muchos actos oficiales. Nos encontramos poco. Y cuando ha pasado, él ha callado y yo he callado.

¿Y qué le diría si tuviera la ocasión? Res.

Hay quien dice que el presidente de La Caixa manda más que el del Gobierno. ¿Qué poder es ese? Mentira podrida. Cuando la Generalitat me quiso fuera hizo una ley y me echó. Eso es mandar. Yo no habría podido echar a nadie de la Generalitat.

En su última rueda de prensa como presidente, llamó a mantener La Caixa independiente. ¿Lo es? Creo que sí. Isidre Fainé y Joan Maria Nin [actual director general] han plantado cara a quien sea.

¿Recibía muchas llamadas pidiendo favores, inversiones, préstamos? Al principio lo intentaban, he de decir que poco. Y cada vez fue pasando menos. Enseguida corrió que conmigo no funcionaba.

¿Qué responde a las críticas a La Caixa por no invertir lo suficiente en el tejido empresarial catalán? No había oído esta teoría. Lo que sí me habían dicho era: "¿Por qué no haces como el Banco Sabadell, que da muchos créditos a las pymes?" Yo me pregunté por mi función. Y concluí que era que la gente que depositaba dinero en La Caixa debía poder recuperarlo siempre y tener una buena remuneración por su dinero. Podía seguir invirtiendo en cosas seguras como la hipoteca -que no quiere decir participar del pastel con los promotores- o hacer como el Sabadell. Pero entonces habría tenido que cambiar a todos los trabajadores; los suyos tenían olfato, conocían muy bien qué pasaba en la empresa pequeña. Y continuamos con las hipotecas.

La Caixa hizo una oferta por Banca Catalana. En su libro, dice que el error de Jordi Pujol fue dar créditos a empresas no solventes .

Él lo hacía porque no quería que ninguna empresa catalana quebrara. Sus informes técnicos ya le decían que no y que no y que no. Pero él decía que se debían salvar. Perfecto, pero llevó el banco a la tumba.

¿Banca Catalana se adjudicó a los bancos para no reforzar una caja? Sí, totalmente. Pero hay que decir que nos vino muy bien que no nos la dieran. Habríamos tenido que hacer cosas muy desagradables con una entidad que teníamos allí delante. Ya veía las protestas en la puerta de La Caixa. También tenía lógica. Todo el dinero debía salir del fondo de garantía de los bancos, no del de las cajas.

Defendió el modelo de cajas hasta el final. Pero, primer problema, la politización, aunque no era su caso. Caso Caja Madrid. Había tenido buenos directores. Pero los tres últimos eran políticos. Terceiro, puesto por el PSOE; Blesa, amigo de Aznar, y Rato, exvicepresidente. Si no saben, hay que tener cuidado.

Segundo. La patrimonialización de las cajas por los directivos. Usted puede ser un crack. Pero y si la pifiaba, ¿quién lo controlaba, sin accionistas? Ah, perdone. Igual que en los bancos. Mario Conde entró en un banco [Banesto] supervigilado, supercontrolado y lo arruinó en cinco minutos. Casi todo depende del ejecutivo máximo. Un consejo de administración puede hacer muy poco. Es muy difícil. Mucha gente en el consejo dice: "Es que no me he enterado de nada". Pues es verdad.

Pero fíjese cómo hacía y deshacía en La Caixa. Se autoascendió a presidente, desdobló la dirección, se obstinó con el voto de los directores... Sí, quería alargar mi tiempo en La Caixa, no me quería jubilar. Pero actué con el acuerdo de todos. Y lo hice como Botín en su banco. O como el señor de Iberdrola. O como en el BBVA. Allí hay accionistas, pero como si no estuvieran. Cuando una empresa o un banco es lo suficientemente grande, mandan los ejecutivos. En la General Motors. En Exxon. ¿Quién manda en La Caixa? Los ejecutivos. Y no quiebra porque cuando los ejecutivos detectan uno malo, lo apartan.

Hizo un mea culpa en sus memorias. Dice que fue un error seguir mandando cuando accedió a la presidencia. No delegar en Fainé y Brufau. Sí. Me equivoqué. No delegué como presidente. Lo he escrito muchos años después. ¿Qué quiere hacer al respecto?

¿Entonces no se dio cuenta? Seguramente, no. Pero ahora no sirve imaginar qué habría pasado si me hubiera comportado de otra manera. Es como decir: ¿y si me hubiera casado con no sé quién? Ya está hecho.

¿Se sintió traicionado por la cúpula de La Caixa cuando lo sacaron del poder? ¿Traicionado? Hombre, lo hablo en el libro. Fainé y Brufau podrían haber disimulado un poco más. Me estuvieron diciendo que no había derecho. Pero, en el fondo, les quitaban una tapadera de encima. Y ya podían volar. Es humano. Habían estado muchos años bajo mi mando.

Dice que se sintió solo. También por la actitud de la prensa. ¿Cree que la prensa es libre con respecto a La Caixa? En general creo que sí, con sus tendencias. En el caso de La Caixa, hay gente que dice que La Vanguardia jamás estará contra la entidad, Javier Godó es el vicepresidente.

En la autobiografía reproduce un estudio grafológico suyo que lo describe como inteligente, dinámico, tenaz... pero también obstinado, autoritario y hasta brutal. ¿Se reconoce en él? Me hicieron escribir una cosa a mano y no sabía que era por eso. Solo supe por qué era años después. Es difícil reconocerse en una cosa así. Te dicen una cantidad de cosas que, desde dentro, no ves.

Se lo pregunto porque tiene fama de persona especialmente fría. No, no. Quizás de cara a los demás, pero no con la gente con la que trabajo.

¿Calla muchas cosas en las memorias? No. Pero, como recojo al principio del libro, a veces la memoria de la gente mayor coincide con los hechos, pero solo en parte y solo a veces. A la tercera vez que has pensado, quizás falsamente, que una cosa pasó de determinada manera, ya te crees para siempre que pasó así.

¿Cree que lo jubilaron porque quería convertir La Caixa en banco? No lo sé. No. Creo que me jubilaron porque pensaban que llevaba demasiado tiempo en La Caixa. Encontraron un sistema enrevesado para hacerlo.

Usted hizo grande La Caixa durante 27 años y tuvo una salida inesperada y rápida. Quizás quería dejar su huella. ¿Son unas memorias reivindicativas? No sé muy bien por qué he escrito el libro, he estado trabajando en él, de manera intermitente, casi cinco años.

Antes de La Caixa, cambió a menudo de trabajo. Y siempre decía que no tenía ni idea, ni de telecos en Telefónica, ni de petróleo en Campsa, ni de deuda en el Tesoro... ¿Va de modesto? Es verdad. ¿Y sabe por qué? Fui dándome cuenta de que cuando un directivo llega nuevo a un sitio, más que decir o hacer, tiene que preguntar y escuchar. Aprende muy deprisa si pregunta y escucha mucho. Y llega un día en que pregunta y los demás quizás ya no le saben contestar. O ya sabe encontrar quién le podrá contestar. Los conocimientos se pueden aprender, pero dirigir una empresa es saber dirigir personas y por qué una cosa ha fallado.

He contado que no estuvo quieto más de tres años en ninguna empresa... Me llamaban para hacer cosas mejores, era lógico que dijera que sí. De hecho, de Telefónica salí forzado, mi presidente y el ministro me obligaron a ir a dirigir el Tesoro. Pero después he de admitir que aquellos años en el ministerio me dieron un conocimiento muy útil de cara al futuro para entender cómo funcionaba la administración por dentro, y me dieron muchas relaciones, y conocer el Banco de España. Y, desde que fui a La Caixa, solo me tantearon de fuera una vez, para presidir el Banco Hispano, y consideré que no era oportuno.

¿Cuál crees que fue la clave para hacer que La Caixa fuera pionera? Me adelanté al resto del sector, pero no tanto, porque fue reaccionando. Pero creo que la clave es preguntarte siempre por qué. Por qué no se puede hacer de otra manera. A veces en cosas pequeñas y a veces en cosas grandes. Los informáticos y la gente de préstamos mecanizaron todos los préstamos al personal. Salían hechos, a punto para firmar. ¿Por qué no hacerlo con los préstamos hipotecarios? Así sabríamos que no habría ningún error.

¿Se podría haber evitado la crisis? Era una espiral que con más o menos riesgo todas las entidades siguieron. Las casas valían cinco, y después siete, y después doce. Los promotores ganaban mucho dinero. Y la gente de las cajas daba un préstamo, ganaban el 5% o el 7%, mientras que el promotor, con aquel préstamo, ganaba el 100%. Los promotores siempre nos ofrecían entrar de socios en las promociones, y decíamos siempre que no, que solo dábamos el crédito. Pero la tentación era muy grande: si el promotor hacía una casa y la vendía por el doble de lo que costaba, la tentación era decir: quizás sí. Y era peligroso, porque te ponías en manos del promotor. No sabías si la hipoteca se hacía bien o mal. Y si el promotor iba mal, pensaba que le ayudarías.

Cuando cogió La Caixa había 110 bancos en España. Y ahora quedan 14. ¿Qué pasa con la competencia? Es bueno que sean sanos, pocos o muchos. Es bueno que el señor que deja el dinero sepa que lo puede recuperar. Que no tenga problemas. Hoy hay dos cajas, la de Pollença, con solo cuatro oficinas. Y continúa siendo caja. Y la de Ontinyent. Sigue en su sitio. Y están las vascas, y Unicaja, de Málaga. Quizás hacen un banco, pero van bien.

Estratégicamente, La Caixa se centra en el negocio financiero y se repliega del grupo industrial. ¿Lo ve bien? Si necesita el dinero, hace muy bien. La Caixa es una caja porque la gente confía en ella y lleva el dinero porque estará seguro. La inversión en empresas corresponde a una filosofía antigua, porque había mucha inflación, y si compraba acciones de Telefónica no se devaluaban porque eran una millonésima parte de un bien físico. En cambio, los créditos se devaluaban constantemente. Queríamos tener una parte nuestra contra la inflación. Hoy esto no tiene sentido con el euro, y penaliza tener participaciones.

Multiplicó la obra social por 25. ¿Cree que la orientó en la dirección más adecuada? Se multiplicó mucho, sí, también porque al principio era muy pequeña. La proporción de un tercio del beneficio puede ser poco, pero cuando ganas mucho un tercio es mucho. Y en cuanto a la orientación, no tenías que tener gusto, sino pensar cómo utilizar el dinero en función de lo que producían. Hacías una exposición y salía en mil diarios. Hacías una acción por el Alzheimer o una donación a una ONG y no aparecía casi nada. Una de las directrices de La Caixa era no hacer obra social por publicidad. Pero esto ha cambiado porque el mercado se ha vuelto difícil. Los otros se anunciaban. Era una barbaridad ocultar lo que hacíamos.