Marc Puig: "En un negocio familiar típico, la segunda generación continúa y la tercera se le carga"
Valores, cogobernanza y meritocracia, el manual de supervivencia para la empresa familiar en la última jornada de la Reunión del Círculo
BarcelonaLo sabe todo el mundo, es una profecía. La tercera generación termina con el negocio familiar. El tópico, ampliamente extendido, ha abierto este viernes la última jornada de la Reunión del Círculo de Economía. "Para superar el paso del tiempo, deben superarse las transiciones generacionales. En un negocio familiar típico, la segunda generación continúa y la tercera se carga el negocio". La frase la ha pronunciado alguien poco sospechoso de cumplir ese mal presagio. El presidente de Puig y vocal de la junta directiva del Círculo de Economía, Marc Puig, forma parte de la tercera generación de la familia y también es el hombre de moda en el ecosistema empresarial, después de la salida a bolsa del gigante catalán de los perfumes.
El directivo ha dado el pistoletazo de salida con esta idea en el coloquio Empresa familiar europea, presente y futuro, que ha compartido con Simone Bagel-Trah, presidenta del comité de accionistas y el consejo de supervisión de Henkel, y Ermenegildo Zegna, presidente y consejero delegado del grupo de moda Zegna. Puig no sólo ha sabido romper la maldición, sino que el relevo generacional impulsado desde esta compañía con sede en Barcelona ha sido estudiado en Harvard. Precisamente, ha sido la tercera generación, liderada por Marc Puig, quien ha dado un paso histórico para la que un día era sólo una discreta familia que elaboraba fragancias. En pocos días, Puig cumplirá un mes en los mercados.
Pisar el parqué
Abrir sus puertas al capital ha sido otro de los grandes temas del coloquio. Tanto la multinacional alemana Henkel como la firma italiana de moda Zegna decidieron un buen día dar ese paso. En el caso de la compañía de productos de limpieza y droguería, fue en 1985 y bajo el liderazgo de Konrad Henkel cuando dejaron de ser propietarios únicos. El 11 de octubre de ese año el grupo salía a bolsa y abría una nueva etapa con dos cuerpos de gobernanza: un comité de supervisión y un comité de accionistas. "Es importante mantener el equilibrio. Si tienes un director ejecutivo de la familia, necesitas una junta independiente. Ahora tenemos una dirección externa y miembros de la familia en la junta independiente", ha explicado Bagel-Trah.
Lleva mucho menos tiempo en el parqué la compañía italiana de moda, que bajo el liderazgo también de la tercera generación decidió salir a bolsa en el 2021, más de 100 años después de su nacimiento. "¿Por qué entrar en bolsa? Fue una mezcla entre el coste de oportunidad y el relevo generacional. En la pandemia, tuve que defender a la empresa, las ventas bajaron un 50%, pudimos sobrevivir y salimos más fuertes ", apuntó Zegna.
Tocaba pensar en las próximas generaciones. "Tengo cinco nietos y tengo que pensar más en ellos, y no en la tercera generación, la mía. Creo que estamos bastante contentos con lo que hicimos", añadía el presidente y consejero delegado del grupo. Ya lo advertía Puig al principio del coloquio: "En los negocios familiares, una de las características clave es que miren a largo plazo". Les preocupa el trimestre y el presupuesto del año, "pero toman decisiones pensando en la siguiente generación, para que la compañía supere el paso del tiempo". La otra clave es que no existe una receta de éxito: "Cada empresa y familia es diferente".
Una realidad que Henkel ha llevado al siguiente nivel: llevan años trabajando para establecer vínculos entre las nuevas generaciones y el negocio familiar, incluso desde que son pequeños. "Hagamos cosas con los niños para vincularlos al negocio en el ámbito intelectual y emocional, para que se conviertan en accionistas responsables de la siguiente generación".
Empresa y familia, en este orden
La disyuntiva entre ser una empresa privada o convertirse en una cotizada y mantener a la familia en la cúpula o abrirla a directivos externos son dos de las grandes decisiones que deben afrontar los negocios familiares. "He intentado gobernar la empresa privada como una cotizada, y ahora intento hacerlo a la inversa", ha remarcado Ermenegildo Zegna. La receta del empresario italiano ha llegado en forma de contradicción. "El núcleo de nuestra filosofía son los valores y la familia unida. Cuando eres una sociedad limitada importa más que cuando eres una cotizada", añadía. En Zegna también decidieron establecer un comité independiente para contrapeso. Actualmente, el consejero delegado tiene dos hijos en la compañía, que consiguieron entrar porque "eran iguales o mejores que el talento externo". En la firma de moda hay tres de las cuatro generaciones en el negocio.
El liderazgo de Simone Bagel-Trah opera bajo una máxima similar: "Creemos en nuestro éxito a largo plazo, mantenemos los intereses de la familia ante todo. La empresa primero; la familia, en segundo lugar". Está en juego un linaje familiar, pero también la supervivencia de la compañía. Parecen evidentes preceptos, pero no sencillos de llevar a cabo.
No hace falta remontarse demasiado atrás para recordar un episodio trágico en el seno de la empresa familiar catalana. La familia Rubiralta perdió la propiedad de la siderúrgica Celsa después de que unos fondos presentaran un plan de reestructuración para quedarse el 100% a cambio de la deuda que llevaban tiempo acumulando. La empresa se ha salvado, pero la familia ha perdido su custodia. No habrá tercera generación.