La accidentada historia de Netflix (con el día que casi se vendió)

“Tuve la idea de Netflix después de que me compraran la empresa. Me pusieron una penalización por entregar tarde Apollo 13. Me retrasé seis semanas y debía 40 dólares al videoclub. Era culpa mía y no se lo quería decir a mi mujer, y me pregunté «¿quiero poner en riesgo mi matrimonio por una penalización?»”, explicaba hace años el cofundador de la compañía, Reed Hastings, en un artículo en el New York Times. “Más tarde, fui al gimnasio y me di cuenta que tenían un modelo de negocio mucho mejor, porque pagando 30 o 40 dólares al mes podía ir tanto como quisiera”, añadía Hastings en el mismo artículo.

La de Netflix es una historia de éxito, pero como acostumbra a ser habitual, marcada por auténticos altibajos y cambios de modelo de negocio que han llevado la empresa de ser un negocio centrado en los Estados Unidos a ser un gigante multinacional de la era digital. Netflix ha estado cerca de ser tragada por sus competidores o de tener que cerrar en más de una ocasión, pero la capacidad de readaptarse ha sido su gran virtud. Hoy vivimos en un mundo en el que, para resumir un anochecer tranquilo, las generaciones más jóvenes hablan simplemente de “Netflix y manta”.

Situémonos en el norte de California en 1997. Dos emprendedores, el mencionado Hastings y Marc Randolph, que habían tenido una carrera de éxito en Sillicon Valley, el epicentro empresarial del mundo tecnológico de los Estados Unidos, intentan crear una empresa que mejore el servicio de los videoclubes. Estamos todavía en la época de los VHS, y el DVD apenas empieza a sacar la cabeza, a precios elevados. El consumo de películas se canaliza a través de los videoclubes, que tanto en los EE.UU. como a escala mundial era un mercado dominado por la cadena Blockbuster.

La nueva compañía de Hastings y Randolph, que bautizaron con el nombre de Netflix (“net” significa red y “flick” es un sinónimo informal de película ), consistía en enviar por correo cintas de vídeo que los clientes alquilarían a través de un catálogo online. El principal problema con el que toparon inicialmente, sin embargo, es que los VHS, todavía dominantes, eran demasiado frágiles y no resistían un envío. Esto limitaba las opciones de la empresa a los DVD, mucho más resistentes, pequeños y ligeros y, por lo tanto, más baratos de enviar en un simple sobre.

Este fue el modelo de negocio de la compañía en el momento de su fundación: enviar discos de DVD a los subscriptores por correo, que los tenían que devolver. El principal escollo, sin embargo, era que en 1997 un reproductor de DVD todavía era un pequeño lujo para la mayoría de familias, por lo que el número de clientes potencial era mucho más bajo que el de Blockbuster, que también ofrecía alquiler de VHS. A pesar de esto, fue creciendo poco a poco, aunque en ningún momento tuvo beneficios.

El negocio no acababa de funcionar a pesar de ofrecer un elemento diferenciador muy atractivo: la tarifa plana. A diferencia de los videoclubes, donde se pagaba por cinta alquilada, desde 1999 Netflix ofreció un precio de suscripción con un número ilimitado de películas.

El año 2000, Netflix cerró el ejercicio con unas pérdidas de 57 millones de dólares, pero con 300.000 subscriptores en los EE.UU.. Con este panorama, Hastings y Randolph pidieron una reunión con John Antioco, consejero delegado de Blockbuster, en la que le ofrecieron que comprara Netflix por 50 millones de dólares. La operación era atractiva: “Blockbuster habría controlado el home entertainment físico” y, a la vez, el incipiente mercado online, explica Elena Neira, profesora de comunicación de la UOC y autora de Streaming wars, un libro sobre las nuevas plataformas audiovisuales. El directivo de Blockbuster, aun así, declinó el ofrecimiento. Los dos empresarios salieron del encuentro con los bolsillos vacíos, pero a pesar de los problemas siguieron con el negocio.

La apuesta de los fundadores de Netflix dio frutos dos años después de la reunión con Antioco. Concretamente por el Black Friday de 2002, cuando el producto estrella de aquella jornada de descuentos en los EE.UU. fue el reproductor de DVD. Era cuestión de tiempo que los aparatos, que inicialmente superaban los 700 dólares, bajaran de precio, y aquel año se situaron cerca de los 200 dólares, lo que representó el fin del VHS. Todos los hogares norteamericanos se pasaron al DVD y Netflix amplió el campo para crecer. Aquel mismo año la empresa salió en bolsa.

A pesar de esto, la digitalización que trajo el DVD implicaba que los films se pudieran guardar en un ordenador como archivos (igual que la música), lo que propició el nacimiento de la piratería online. Primero Napster, y después otras plataformas, permitían compartir películas entre miles de personas. La oleada de descargas, declaradas ilegales por la presión de la industria audiovisual sobre las administraciones, hizo que Blockbuster y también Netflix empezaran a sufrir de lo lindo.

Blockbuster lanzó un sistema de descargas legales, un programa que permitía a sus clientes bajarse films al ordenador durante la noche. Netflix estudió hacer lo mismo, pero en 2005 canceló el proyecto. Después del DVD y las descargas, una nueva tecnología revolucionaría, de nuevo, el mercado audiovisual.

“Estamos aquí con los elefantes y lo que mola es que tienen muy y muy larga la... Trompa”. Jawed Karim, un informático de 25 años, se grabó en vídeo haciendo este comentario ante la jaula de elefantes del zoo de San Diego en 2005. La grabación fue el primer vídeo colgado en la web que Karim había creado con dos compañeros de trabajo: YouTube. En 2005 la plataforma era una pequeña página sin importancia, pero rápidamente demostró que el futuro del audiovisual no era el DVD, sino el streaming. Es decir, que para ver una película solo hacía falta una conexión a internet, no descargarse archivos. Netflix apostó fuerte por el streaming y lo combinó con el envío de DVDs. A medida que la banda ancha que llegaba a los hogares mejoraba, el servicio de streaming ganó peso, hasta convertirse en hegemónico. El visionado online era el futuro y Netflix lo controlaba sin oposición. En 2011 era la gran dominadora del sector en los Estados Unidos.

El siguiente paso pasaba por un doble salto: la internacionalización y la producción de contenidos, lo que hizo en 2013. Hasta entonces, Netflix ofrecía contenidos de terceros, pero al expandirse a otros países vio que negociar licencias de emisión “territorio por territorio era insostenible”, por lo que apostó por producir sus series y films.

La compañía fue la pionera en el mundo del streaming de contenidos, pero ahora no está nada sola. Ser la primera en sacar adelante este negocio tanto en los EE.UU. como a escala internacional le dio la ventaja de controlar el mercado de entrada, pero a la vez despertó algunos de sus competidores que, hasta entonces, habían sido proveedores. “Cuando en 2013 escaló internacionalmente, no había nadie más”, recuerda Neira.

Actualmente, sin embargo, Netflix continúa siendo “la plataforma más consolidada”, pero con la desventaja de que “el resto de competidores se dedican a otras cosas o a ofrecer otros contenidos”, es decir, están más diversificados. Amazon Video es parte de un gigante del e-commerce, mientras que la HBO es propiedad de Warner, un conglomerado del entretenimiento que incluye estudios de cine, canales de televisión, parques de atracciones y editoriales; algo similar pasa con Disney, que ha lanzado Disney+. AppleTV pertenece a un fabricante de móviles y apps.

Esta especialización de Netflix se basa en dos pilares “supervaluosos” que de momento han cimentado la empresa en el liderazgo mundial. La primera es que, por el hecho de ser la primera, logró una cuota de mercado muy alta. La segunda es que “está a años luz” de la competencia en “retención de clientes”, dice Neira. “Tiene las audiencias más elevadas”, remacha. Estos factores han permitido que la empresa saliera adelante a pesar de haber tenido pérdidas netas cada año hasta 2020. En 2021 espera registrar beneficios por primera vez.

De hecho, los dos factores están relacionados. “Desde 2007 Netflix lleva monitorizando una generación de clientes”, comenta la profesora de la UOC. Es decir, lo que hace latir el negocio de Netflix son los datos de los subscriptores: qué perfil de usuario mira cada contenido, cuándo lo mira y cómo (en la tele, en el móvil) y dónde (en casa, en el metro). Datos perfectamente perfilados por edad, género, ubicación y todas las variables posibles. Sabe qué quieren los clientes y es capaz de avanzarse a sus preferencias, por eso tiene una ratio de bajas inferior a la de cualquier otra plataforma. A la hora de crear una serie nueva, las posibilidades de éxito con todas estas cifras en la mano son mucho más elevadas y, desde House of Cards, la primera producción propia de la empresa, Netflix ha puesto los datos en el centro de la producción.

En este sentido, pues, la compañía es más una empresa tecnológica que audiovisual. Sus orígenes en Silicon Valley explican que optara por esta forma de hacer negocio, un modelo que empresas tradicionales del entretenimiento no habían ni siquiera husmeado. Y el resto de competidores tienen otras prioridades. Amazon Video, por ejemplo, presume de tener unos 200 millones de subscriptores, pero Neira lo considera engañoso, porque la suscripción incluye el servicio de envío gratuito y rápido de Amazon. El streaming es “una excusa” más para atraer más clientes hacia el negocio principal, que es el comercio online. En cambio, “Netflix no tiene un plan B”, comenta.

Con la creciente competencia, ¿hacia dónde irá Netflix ahora? “La consolidación de la propiedad intelectual es la semilla para hacer el negocio más amplio”, dice Neira. Es decir, el merchandising y el exprimir no solo las películas, sino también productos relacionados, es la apuesta principal de la dirección. Igual que los gigantes del entretenimiento han seguido a Netflix creando sus plataformas audiovisuales, Netflix tiene que hacer el viaje inverso y copiar con sus series lo que Disney hace con Mickey Mouse y Star Wars o Warner con Juego de Tronos y Harry Potter: hacer camisetas, juguetes, videojuegos y parques temáticos. “El licensing lo inventó Disney. Si Netflix lo hace bien, es un negocio muy interesante”, asegura Neira.