El difícil arte de delegar

BarcelonaDelegar bien es el six pack de la gestión de empresas: muy deseado y más difícil de conseguir cuanto mayor te haces. En teoría, confiar las decisiones adecuadas a personas más bajas en la escala corporativa significa mayor satisfacción en todas partes. Los jefes tienen más tiempo para concentrarse en los problemas que realmente merecen su atención. Los directivos intermedios y los trabajadores tienen mayor sensación de autonomía. Y la organización se beneficia de una toma de decisiones más rápida de las personas mejor informadas del tema en cuestión. Pero, en la práctica, delegar es un campo minado.

Algunos jefes ni siquiera lo intentan. Quizás desconfían de las personas por debajo o quizás quieren controlarlo todo. Su éxito profesional puede haberlos persuadido simplemente de su propio genio. Pero también existen explicaciones más amables. Los fundadores de empresas emergentes están condicionados a hacerlo todo, al menos hasta que las empresas lleguen a un determinado tamaño. Muchos directivos hacen más de lo que deberían hacer para proteger a sus equipos de la sobrecarga.

Otros directivos sí delegan, pero por razones equivocadas. Los estudios sugieren que es probable que las personas deleguen cuando las decisiones son difíciles, cuando las consecuencias afectan a los demás y cuando quieren evitar que se les culpe de un posible mal resultado. En un artículo de 2016 de Mary Steffel, de la Northeastern University, y más coautores, se pidió a los voluntarios que reservasen habitaciones de hotel para una conferencia, ya sea para su propio uso o para su jefe, y les va preguntar si les gustaría reservar las habitaciones ellos mismos o delegarle la tarea a un responsable de oficina. Cuando escogían para la cabeza y los hoteles eran complicados, la gente tendía a pasar el trabajo al desafortunado gerente de la oficina.

Un nuevo estudio, de Victor Maas y Bei Shi del Amsterdam Business School, lo afianza. Descubrió que las personas tenían más probabilidades de delegar trabajos a los subordinados cuando los objetivos de rendimiento para esa tarea en particular son exigentes, y estaban mucho más contentos de mantener tareas con objetivos más fáciles de conseguir. Si un microgestor habitual te pide inesperadamente que tomes el liderazgo en algo, ¡huye corriendo!

La gran masa de directivos cae en una zona más gris. Puede que estén llenos de buenas intenciones para dejar las decisiones a los demás, pero todavía les cuesta hacerlo. ¿Qué pasa si confías en los miembros de tu equipo, pero después descubres que no te gustan las decisiones que toman? ¿Qué ocurre si quieres delegar algunas decisiones, pero sabes que tus propios jefes te harán responsable personalmente? Estos problemas pueden dar lugar fácilmente a una falsa autonomía, una versión de la delegación en la que los directivos no dejan a sus equipos continuar con las tareas o los subordinados utilizan su libertad sólo para adivinar qué gustaría en la cabeza.

Una forma de navegar por estos problemas es utilizar un marco explícito de toma de decisiones que intenta dejar claro quién está listo para qué. Estos marcos no son perfectos. Los gestores de proyectos utilizan a menudo algo que se llama modelo RACI. Las dos primeras letras clasifican a los que son "responsables" de los que son "deben responder", una distinción que la gente normal puede encontrar "confusa" e "incomprensible". Hay otros marcos más claros disponibles. Tienen nombres contundentes como DACI, DARE y DICE: tal vez elija un vendedor de informática en la nube, pero se sentirá un poco como si estuviera en las fuerzas especiales.

Además de saber quién hace qué, es útil tener una manera de analizar qué tipos de decisiones se pueden delegar y cuáles no. Antes de que Jeff Bezos empezara a salir con trajes espaciales ya realizar sesiones de fotos risibles en Vogue, le gustaba articular su filosofía de gestión en cartas anuales a los accionistas de Amazon. En 2015 hizo una distinción útil entre las decisiones de tipo 1 ("puertas unidireccionales"), que son importantes e irreversibles, y las decisiones de tipo 2 ("puertas de doble sentido"), que pueden revertirse si no funcionan. Las decisiones de tipo 1 justifican procesos lentos y deliberativos; las decisiones de tipo 2 deberían tomarlas rápidamente grupos más pequeños. Tener una teoría de decisiones mejora las opciones sobre qué delegar y reduce la posibilidad de arrepentimientos.

Delegar bien también requiere mucho criterio. La delegación no es todo o nada. Una cabeza indiferente puede ser tan desmotivadora como un microgestor; es necesario estar informado de las decisiones y, en ocasiones, pasarlas por alto. Pero controlar con la cadencia adecuada y dejar que la gente proceda con decisiones que no habría tomado usted mismo requiere autocontrol y disciplina. Al igual que aquellos abdominales.