Jordi Muntañola: "Este año Salvat lanzará un fármaco en EE.UU. y otro en China"

BarcelonaJordi Muntañola (Barcelona, 1978) lleva un año siendo consejero delegado de los laboratorios Salvat. Este biólogo molecular procedente de Esteve, que también ocupó cargos de responsabilidad en el grupo Werfen, ha situado a Salvat en el club de los 100 millones de facturación 12 meses después de iniciar una gran transformación para potenciar los valores y las características de una farmacéutica de capital familiar con más de 70 años; cartera de productos propios, con marcas como el antispético Cristalmina, y una fundación a la que destina una parte de sus beneficios. Y, además, con grandes perspectivas, con la aceleración del negocio de producción para terceros y el lanzamiento durante la primera mitad de este año de un nuevo producto en EE. UU., con la perspectiva de comercializar otro el año que viene y otro en China. Siempre acompañada de un socio local, la fórmula que utiliza para la internacionalización, que la ha llevado a estar presente en más de 60 países. Y sin descartar posibles compras, un camino que la compañía quizá incorporará al plan estratégico 2027-2030, que espera tener listo este verano.

Lleva un año en el cargo, ¿evalúcioación hace?

— Ha sido un año intenso en transformación. Somos una compañía con muchísimas oportunidades, con muchos activos de compañía mediana que te encuentras en otras de más grandes, como I+D propia, dos plantas industriales y operación internacional y directa en España. Se trataba de entender el punto de partida de la compañía y comenzar a definir las palancas de actuación y priorizar los resultados financieros, asegurando que tenemos estos retos bien cubiertos en el ámbito de facturación y de rentabilidad. Ha sido un primer año de transformación intenso con muy buen impacto en los resultados.

Son una empresa mediana en un sector con gigantes. ¿Qué posibilidades tienen este tipo de compañías en el sector farmacéutico?

— Sí, exacto, nos consideramos una compañía mediana. El 25% de nuestras ventas vienen de mercados internacionales. Ahora mismo el modelo que tenemos es de operación directa en España e indirecta, es decir con partners, fuera.. Y también estamos intentando aprovechar y entender muy bien dónde está el crecimiento de la compañía con la cartera y activos que tenemos ahora mismo. Estamos priorizando dos negocios clave: uno es el negocio farma, que tiene un peso ahora mismo del 90%-95% de las ventas. Pero estamos también, no solo haciendo crecer este negocio en España y en el ámbito internacional, sino que también queremos priorizar el negocio de CDMO.

¿Qué quiere decir con eso?

— Es lo que fabricas para terceros en tus plantas. Tenemos una planta muy potente en Madrid, en Alcalá de Henares, con tecnología BFS, estéril, y tenemos la capacidad de ofrecer esta tecnología a otras compañías y empezar a fabricar para ellas. Y esto es un activo de crecimiento muy importante. Llevamos más de 70 años en el mercado, y si queremos seguir en él debemos hacer las cosas de la mejor manera en el ámbito de la eficiencia. Por eso es tan importante en una transformación entender exactamente no solo lo que llevas fuera, sino también lo que haces de puertas adentro en el ámbito de procesos y sistemas, así como tener el mejor talento y tener muy claro lo que queremos hacer y cómo nos queremos diferenciar.

El año pasado consiguieron el hito de los 100 millones de euros de facturación, que los posiciona en el mercado de los tres dígitos. ¿Tienen un plan estratégico con objetivos a dos o tres años vista?

— Este primer año hemos priorizado tres palancas de actuación. La primera es hacer crecer el negocio, pero no solo en volumen, sino también en rentabilidad. Y esto nos ha funcionado. La segunda palanca es ser muy eficientes a escala operativa con las plantas industriales que tenemos. Y la tercera palanca ha sido todo el tema relacionado con cultura y valores, maneras de trabajar y, sobre todo, talento. Esto nos ha ayudado un primer año a entender muy bien el punto de partida y el compromiso que tenemos. Ahora ya tenemos todos los argumentos para crear nuestro plan estratégico 2027-2030, que haremos este verano.

¿Por qué lo han hecho así?

— Porque en una compañía que lleva tantos años en el mercado, haciendo las cosas de una manera determinada, necesitábamos un tiempo para calibrar, entenderlo y después redefinir bien. La ambición de crecimiento financiero aún no la tenemos definida, pero lógicamente ya empezamos a trabajar en esta dirección para hacer una compañía más potente, más rentable y que continúe persistiendo en la industria.

¿Qué nos puede adelantar del futuro plan estratégico?

— El concepto sobre todo es crecimiento rentable. Es decir, no solo en el top line, sino también en el ebitda. Ahora mismo estamos con 17 millones de ebitda, que equivale a un 17% de margen, y nos queremos mover con estándares de la industria a escala de porcentaje de ebitda. Al final, estamos apuntando a un 25% o 30% de margen de ebitda. Esto es lo que nos posicionaría como una compañía que está en buena forma.

Es una compañía de capital familiar, como prácticamente la mayoría de las farmacéuticas catalanas. Endeudamiento me imagino que debe ser una palabra que no tienen en el diccionario, ¿o sí?

— Ya lo hicimos. La compañía se endeudó para hacer una inversión industrial en Madrid. Se hizo la compra en 2017 de una fábrica de Sigma Tau en Alcalá de Henares, y en 2020 se amplió una planta al lado con tecnología BFS, con viales monodosis,con deuda. Lo que estamos haciendo ahora como primera parte del plan es intentar acelerar el negocio de CDMO, cosa que ya estaba haciendo la compañía. Tenemos una planta muy potente que utilizamos para la fabricación de producto Salvat, pero también tenemos espacio para fabricar para terceros.

¿Y por qué lo están acelerando?

— Porque es un negocio que nos puede ir muy bien. Este año hemos hecho un crecimiento del 25% o 30% de las ventas. Todavía somos pequeños, pero después de esta inversión que se hizo, primero de todo queremos asegurar que tenemos los negocios y los ingresos en la planta para volver a buscar endeudamiento con una operación inorgánica,que es lo que estudiaremos y abordaremos en el plan estratégico. La vocación de Salvat es crecer orgánicamente, continuar invirtiendo para hacer crecer la compañía inorgánicamente, como ya se ha hecho en el pasado en el ámbito industrial, y ver exactamente dónde queremos jugar,entendiendo que estamos posicionando la compañía mucho en oftalmología y otorrinolaringología, que son áreas en las que no solo tenemos ahora mismo unas carteras atractivas e interesantes, sino que también tenemos investigación propia.Tenemos un equipo de I+D propio con 50 personas,con una inversión de 5 millones de euros en 2025, que es un 5% de las ventas, y muy focalizado en oftalmología y otorrinolaringología.

Supongo que uno de los secretos de la subsistencia debe ser estar especializado en algo, no querer hacerlo todo...

— A escala nacional, en nuestra cartera casi no tenemos licencias de terceros sino producto propio, y esto es muy importante. Las licencias dan mucha volatilidad. En Salvat casi el 90% o 95% de la cartera es producto propio, que se ha desarrollado con I+D propia.

¿Y esto qué aporta?

— Capacidad de estabilidad. Nos da presencia en el mercado con productos que ya son conocidos, y nos da un poco el conocimiento para desarrollar, a partir de ahora, un modelo de innovación por el cual estamos apostando, de innovación propia, en que no solo miramos la innovación, la investigación que podemos hacer dentro, sino que estamos abriendo un poco el abanico para entender qué tecnologías hay fuera, buscar alguna asociación, abrir un poco la innovación, porque quizás la teníamos un poco más cerrada. Hacemos investigación que podemos asumir, basada en innovación incremental.

La especialización supongo que da fuerza...

— Tenemos cuatro áreas terapéuticas clave, dos en las que hacemos investigación interna, que son oftalmología y otorrinolaringología, y dos áreas en las que tenemos cartera histórica, que son gastroenterología y urología. Tenemos un plan de innovación en cada una de las áreas terapéuticas. Las dos primeras son más internas, las dos segundas es cómo podemos nutrir de productos estas dos áreas porque, al final, ayuden a mejorar la vida de los pacientes con estas patologías que estamos atacando.

Muchas compañías han virado hacia el autocuidado, los complementos alimenticios... ¿Ustedes también?

— Tenemos el negocio de prescripción, que son estas cuatro áreas anteriores, y también una división de consumer health de 25 millones de euros de los 75 que tenemos de farma aquí en España. También es un área por la cual estamos apostando, como por ejemplo con la Cristalmina.

¿Cuál es su negocio más importante?

— De 100 millones de facturación, 6 o 7 millones son de CDMO, con un crecimiento futuro. Cuando hablamos del plan estratégico, este negocio crecerá, porque tenemos la capacidad para fabricar para otros en Madrid. El resto es el negocio farma, que son 93 millones de euros. De estos, 25 son internacionales y 70, más o menos, en España. Y dentro de estos 70 de España están los cinco negocios. Nuestro plan estratégico concretará cómo podemos atacar las tres vías de crecimiento. La parte nacional la hacemos con un nuevo redimensionamiento de la red de ventas de oftalmología. Hemos triplicado la red de oftalmología este año.

¿Por qué lo han hecho?

— Porque como tenemos un rodillo de innovación de oftalmología, con muchos lanzamientos y con mucho producto, queremos asegurar que esta innovación llega bien al paciente, al oftalmólogo, y estamos apostando por esta área. También estamos reforzando las áreas terapéuticas en el ámbito de equipos comerciales y médicos. La parte de CDMO es un tema clave y ya nos está dando muchas alegrías. Hemos traído seis productos nuevos de compañías americanas en 2025. Se producen en Madrid y es mercado americano, y este año ya llevamos en dos meses dos productos más de compañías internacionales para fabricar para terceros. Y la otra vía de crecimiento es el mercado internacional.

¿Cómo afrontan la internacionalización?

— En el mercado internacional trabajamos por regiones. Tenemos América, Europa, Asia, China y el resto del mundo. Europa es nuestro mercado principal, con un 70% u 80% de las ventas. Y en 2025 aprobaron un producto de Salvat en los Estados Unidos. Tuvimos la aprobación de la FDA para el clotrimazole, la marca es Clotic. Es para la otomicosis, es un producto ótico desarrollado y fabricado por Salvat. También tenemos la aprobación de la FDA de la planta de Madrid y firmamos un acuerdo con un partner en los Estados Unidos y lanzaremos este producto a mediados de este año. Esto es una buena noticia en el ámbito de la expansión. Se lanzará ya con este partner.

¿No es el primero que comercializan en EE. UU., no?

— Teníamos dos productos óticos más, el Otobel y el Cetraxal, que eran productos que se lanzaron ya hace unos años. Y también tenemos otro producto que es una marca y un desarrollo propios también de Salvat, que se llama Clobetasol, que es un producto oftalmológico. Es un corticosteroide para el tratamiento de postcirugía de cataratas o glaucoma. Este producto lo lanzamos en España este año, y también estamos esperandola aprobación de la FDA en 2026 para lanzarlo a Estados Unidos en 2027. Y también estamos buscando un partner para comercializarlo. Tenemos dos productos interesantes en el mercado americano que tenemos que ver cómo van.

No se queden aquí...

— El año pasado tuvimos la aprobación de un producto cetraxal plus, que es un producto óptico para China y que lanzamos también este año con un partner chino a ver cómo responde el mercado. Y la otra vía de crecimiento es Europa. Tenemos Asia y China, tenemos los EE.UU., Europa y también Latinoamérica y otras regiones donde estamos. Pero te diría que son las tres palancas del crecimiento.

¿Hay más mercados posibles donde abrir este año?

— Tenemos presencia en más de 60 países. Nuestra red de distribución es muy capilar, ya estamos en muchos países. El tema es priorizar regiones, y así lo recogeremos en el plan estratégico.

¿Afuera siempre van acompañados de un socio local?

— Siempre. Hacemos el negocio B2B [entre empresas]. Al final, vas con un socio local. ¿Por qué? Porque si no tienes que crear una estructura y tienes que tener una cartera amplia o comprar una compañía ya presente. Por eso vamos siempre con partners.

Si tuviera que resumir en muy pocas palabras Salvat, ¿cómo la definiría?

— Es una compañía con muchísimo potencial, con mucha oportunidad. Una compañía con un legado de muchos años en la industria. Esto es una garantía, con unos valores y una forma de hacer interesantes, y que se puede apalancar para crecer haciendo las cosas como se hacían pero mejor.

¿Más resumido?

— Esta empresa es un diamante en bruto.

¿Se plantean en algún momento salir a bolsa, por ejemplo al BME Growth?

— Hace un año que estoy en la compañía como consejero delegado y diría que esto no está sobre la mesa. Es más un tema de perpetuar crecimiento, de continuar invirtiendo y endeudándose para hacer crecer la compañía. Y con un elemento relevante en Salvat, que es destinar parte de los dividendos a la Fundación Salvat. Esto nos ayuda, también. Es una clara indicación de la apuesta de la compañía, de no solo buscar la rentabilidad para dar un retorno a los accionistas sino también destinar una parte a obra social. Es una realidad que también nos ayuda a tener un propósito diferencial como compañía. En la Fundación Salvat hacemos inversiones en becas científicas, obra social para colectivos vulnerables, en Finestrelles y Sant Joan de Déu, y también becas para artistas, pintores y músicos que están empezando y que necesitan apoyo. Destinamos un porcentaje del beneficio. Esto es un valor diferencial.

Desarrolla esto que Salvat es un diamante en bruto...

— Cuando ves Salvat en 360 grados ves la I+D propia, el tejido industrial, la operación internacional, la nacional, el legado de 70 años y que hay un propósito diferencial, el de destinar recursos a la fundación. Es decir, esto también nos posiciona como una compañía que puede avanzar como una multinacional ligera, todo hecho a nuestra escala.

¿Se plantean crecer mediante compras?

— Estos próximos años estamos en una fase de acelerar el negocio CDMO. El plan estratégico marcará la cartera y las áreas, pero la intención es crecer inorgánicamente cuando estemos preparados para hacerlo. Tenemos vocación de crecimiento futuro continuando invirtiendo y ejecutando el plan estratégico que ahora estamos haciendo.

¿Y esto querría decir comprar compañías?

— Podría ser producto, cartera o compañías. Esto se debe evaluar, queda abierto. Pero lo más importante es que hay una vocación de crecer, orgánicamente por supuesto, pero también con adquisiciones. Y esto, seguramente, lo podemos aterrizar un poco más al plan estratégico del 2027-2030.

¿En qué podríamos visualizar este primer año de transformación?

— Hemos incidido en el talento y en las personas. Hemos hecho 15 incorporaciones, un replanteamiento del comité de dirección. Al final, esto siempre lo digo, es como el deporte: si tienes que cambiar la forma de jugar, tienes que tener los jugadores que se adapten. Y yo te diría que todas las incorporaciones que hemos hecho son críticas a escala de funciones estratégicas y de talento.

Es decir, ¿cargos o perfiles?

— Sí, cargos y perfiles. Hemos creado el área digital y excelencia en procesos. La de operaciones globales, la de estrategia, la de gestión de proyectos. Hemos hecho mucha evolución organizativa. Aparte del resultado final, que es el crudo valor financiero, hemos trabajado en la cultura, las habilidades y el talento....

¿Cuántos son de plantilla?

— En total, 500 personas. De estas, unas 120 están en la parte comercial en España, unas 300 en la parte industrial y el resto en estructura y back-office.

¿Qué tipo de innovación hacen? ¿De productos, de procesos...?

— Es innovación en tecnologías de formulación. Son principios activos que ya existen. Es lo que se dice innovación incrementada. Y tenemos un abanico de tecnologías de formulación que nos ayuda a mejorar productos que ya están en el mercado. Estamos, como muchas compañías nacionales, defendiendo el valor de la innovación incremental y de la protección de los precios a la innovación incremental. El tema que realmente se valore cuando presentas un dossier con esta tecnología, que se valore respecto al precio del genérico. Y esto es un elemento muy importante para compañías como la nuestra.