Juanjo Planes: Cataluña es una muy buena cantera de directivos de empresa

BarcelonaJuanjo Planes es el socio presidente de Konsac Search & Talent, una compañía de cazatalentos catalana con 35 años de historia, especializada en selección de altos directivos y ejecutivos, sobre todo de empresas familiares medianas y grandes, pero también para multinacionales.

¿Cómo ha cambiado el perfil del directivo en 35 años?

— Mucho. Ha cambiado el estilo de liderazgo, ha cambiado mucho la exigencia del profesional, se ha incrementado mucho la formación de la gente a la que se dirige. El cambio es radical. La entrada del talento femenino también ha provocado un cambio importante en la forma de gestionar a las personas. Las empresas españolas son también más internacionales que hace 35 años. Es un mundo absolutamente distinto.

¿Catalunya es una buena cantera de directivos?

— Muy bueno. El 80% de las empresas son familiares, que aportan el 70% de la ocupación y el 60% del PIB. Cataluña es un plantel de empresa familiar, hay muchísima, hay mucha tradición. Hay escuelas del negocio, Iese, de prestigio mundial, también Esade. Ahora también quizás existe cierta deriva, pero hasta hace muy poco era un lugar de encuentro de empresas multinacionales. La industria química, farmacéutica, del automóvil... venía aquí y daba la oportunidad a profesionales que crecían en estas compañías. Es un gran sitio para encontrar directivos.

¿Exportamos?

— Hay catalanes en muchos lugares del mundo, tanto en estructuras corporativas de compañías multinacionales, gente que ha empezado aquí y ha terminado en el cuartel general de estas compañías, como gente que ha ido directamente a trabajar al extranjero, en Estados Unidos , China, Japón, Alemania... Ha habido siempre una exportación de catalanes muy potentes a todo el mundo.

¿Qué perfil piden las empresas familiares de aquí?

— Desde el punto de vista de la formación, el denominador es común. Gente con formación universitaria, con formación técnica de base, que ha pasado por escuelas de negocio. Si tiene que hacer carrera en multinacionales, se pide experiencia en distintos países; es muy difícil crecer en una multinacional si no te has movido por diferentes entornos, evidentemente el inglés. Y en la empresa familiar juegan mucho también los valores. Que los valores de la compañía y los valores del profesional estén alineados. Sobre todo porque, además, las permanencias en las empresas familiares son más largas. En las multinacionales hay más rotación y en las empresas familiares hay más estabilidad. Esto significa más identificación con los valores.

Durante algunos momentos primaban las competencias financieras, en otros momentos el marketing... ¿Ahora cuáles son las competencias más buscadas?

— Desde el punto de vista técnico, tiene que ver sobre todo con la situación de la compañía. Si una empresa familiar da entrada a un fondo de inversión, el perfil será más financiero, porque un fondo entra para comprar a un precio y vender al cabo de un tiempo por un precio superior. Si es una compañía en expansión, los perfiles de marketing de ventas, comerciales e incluso internacionales desempeñan un papel importante. Si es una organización en proceso de cambio, pesa más el liderazgo de personas. Desde el punto de vista de los valores, algunos se han acentuado. Uno es la orientación a personas, ya no es suficiente con el resultado. Otro que crece es la orientación a la responsabilidad social. Esto ya no es puramente propaganda, sino que ha entrado en la cultura de las organizaciones. Un tercer papel importante es la orientación a resultados, porque las compañías deben mantenerse.

¿Los valores ESG pesan más?

— Cada vez más. Hasta ahora no tenían mucha importancia, pero en los últimos años la legislación ha introducido una serie de requerimientos. Pero no es ya un problema puramente cosmético. Es un problema real de las organizaciones, porque la gente, incluso, elige muchas empresas por ese impacto medioambiental o de gobernanza. Hay directivos que dicen no a una compañía por su impacto medioambiental, o porque trabajan en países sin derechos laborales. La gente hoy elige la empresa muchas veces por responsabilidad social corporativa y sostenibilidad. Hace unos 15 años quien escogía a sus directivos era la empresa. Ahora muchas veces son los directivos quienes eligen en qué empresa quieren trabajar.

Es decir, ¿ya no son las condiciones laborales y salariales?

— Las condiciones laborales son un elemento necesario, pero ya no son el mayor motivo de fidelización de una persona. La retribución es un factor que permite al final decir sí o no, pero no es el determinante que hace que una persona acepte un proyecto.

Esto nos lleva a una polémica existente: ¿los cobran demasiados directivos, sobre todo en relación al sueldo de sus empleados?

— Depende mucho de la empresa. Si hablamos del Ibex, la gran banca, las grandes energéticas, seguro que sí, que las diferencias son muy grandes entre los que están en lo más alto de la dirección. Cuando hablamos de empresas medianas y familiares esto no es así. Es evidente que estas diferencias están minoradas. Creo que ha habido un cambio importante en los últimos años en el incremento de la retribución en su conjunto y las diferencias no son tan acentuadas.

¿Y en el caso de las multinacionales?

— Aquí juegan muchos factores. No da igual un directivo expatriado, que tiene unas condiciones mejores que en su país pero porque también tiene más gasto: debe buscar nueva vivienda, debe escolarizar a los hijos, muchas veces una parte de la pareja debe renunciar a su carrera profesional ya sus ingresos. Son salarios muy altos pero justificados. En el caso del resto, las estructuras están muy marcadas a nivel mundial y son las políticas retributivas globales las que marcan el camino. Las multinacionales poseen unas políticas de retribuciones muy estructuradas a nivel global.

¿Y la retribución de los directivos españoles frente a los países más cercanos?

— Estamos por debajo de Alemania, estamos no tan por debajo de Francia, estamos por encima de Portugal, muy igualados con Italia. Creo que hay unas diferencias que son cada vez más pequeñas, es cierto, pero que existen. También cambian mucho las condicionales laborales. En España, y sobre todo en Cataluña, existe una gran capacidad de trabajo; aquí la gente trabaja mucho, muchas horas, con mucha dedicación, aunque quizás somos algo menos productivos porque hacemos más paradas, pero la productividad de los ejecutivos y de la empresa catalana es muy alta. De hecho, los extranjeros valoran mucho trabajar con ejecutivos de aquí. Somos disciplinados pero creativos, organizados pero flexibles. Creo que todo esto son cosas en las que cuando nos comparamos con otros somos ganadores. El talento catalán está muy bien valorado a nivel internacional, tenemos muy buenas universidades, muy buenas empresas, muy buenas escuelas de negocio y muy buena maestría.

¿Existe mucha rotación entre directivos y ejecutivos?

— Hay cambios de empresa. Aquí somos un país de empresas medianas, la mayor parte. La posibilidad de llegar a lo más alto de la pirámide en estas empresas es menor que a una gran corporación mundial. Si quieres crecer, si quieres subir de posición, o cambias de empresa o es difícil que en la compañía en la que estás puedas hacerlo. Esto genera rotación, pero es un movimiento razonable. Una rotación sana para un ejecutivo es estar al menos cinco años en un mismo proyecto empresarial.

Por tanto, ¿ha desaparecido el directivo que pasa toda la vida en una misma empresa?

— Esto es mucho menos habitual que antes. Tiene una doble motivación. El tema de la pirámide, por un lado, y porque el compromiso ha cambiado mucho.

¿En el negocio del headhunting, ¿es más habitual empresas que buscan directivos, o directivos que buscan empresas?

— Una cosa es el negocio y otra las dinámicas. Nosotros entendemos que una empresa de headhunting sólo puede tener un cliente: la empresa. No se puede cobrar de una empresa que nos pide una selección con objetividad y al mismo tiempo asesorar con un intercambio económico a los directivos. Entendemos que no puede hacerse. Otra cosa es un directivo que quiere cambiar y nos contacta: evidentemente le incorporamos a nuestra cartera de contactos y cuando sale una oportunidad interesante que liga con su currículum lo presentamos como candidato. Pero nuestro cliente es la empresa. Creemos que no es ético cobrar del directivo.

¿Cómo se objetiva el perfil para cada demanda?

— Con la experiencia de 35 años hemos visto que la gente no falla por los temas más objetivos, como la formación, los idiomas, la experiencia... La gente no encaja cuando no existe una identificación con la cultura y el momento de empresa. Esto significa que una primera obligación de un headhunter es conocer muy bien a su cliente, en qué momento está, entender la cultura de la empresa. Luego viene el reclutamiento, normalmente en un tipo de empresa similar; se entra en contacto con el candidato, al que no se le puede defraudar, no se le puede dar un mal consejo; después hay una valoración profesional, una valoración cultural, se estudia su carrera y, por último, la negociación final. Y después hacemos un seguimiento del profesional durante dos años.

¿Se han profesionalizado mucho nuestras empresas familiares?

— Sí, se han profesionalizado mucho, no sólo con los cuadros directivos, también incluso en los consejos de administración, con consejeros independientes, externos, que aportan un valor diferencial, con mayor experiencia. Esto se ha notado mucho en los últimos años.

Se habla mucho del liderazgo. ¿Pero qué es el liderazgo?

— Dicho coloquialmente, el liderazgo es la capacidad de influir, a través del ejemplo, en personas que te reportan. Hablamos de un directivo honesto, empático, responsable, coherente, es decir, que lo que hace y lo que dice coincide. Hay mucho directivo que predica una cosa y practica otra. Esto es cada vez más complicado, el lenguaje de los gestos es más importante que el de las palabras. Al final, es una relación madura entre personas. El líder que lleva una organización trabaja con personas.

Por tanto, ¿ya no vale el "mando y ordeno"?

— Se deben trasladar las decisiones del consejo hacia abajo. Pero es cierto que la relación jerárquica tiene cada vez menos peso. Está demostrado que las organizaciones que crecen y progresan son aquellas que son capaces de trabajar en equipo, lo que significa trabajar desde una relación más cercana y jerarquizada. Muchas veces una buena idea no tiene por qué venir de arriba. Puede venir de cualquier posición. El líder es lo que es capaz de hacer que esto salga, no taparlo, y después reconocer de dónde viene la idea.