El proceso de traslado del Clínic está puesto en marcha. La decisión sobre el nuevo emplazamiento se ha tomado y es excelente. Ahora convendría que el traslado efectivo se realizara a buen ritmo. Aparte de que a mí me gustaría verlo, piensa que los retrasos no imprescindibles son una pérdida neta para la calidad de la asistencia a pacientes y también para la competitividad de Cataluña.
Un buen ritmo no es el de La Sagrera o el de la línea 9. Es lo que vemos en su futuro vecino: el Barça. Es impresionante la velocidad a la que se construye. Le ayuda que la ralentización tiene un coste evidente –el equipo debe jugar en Montjuïc– mientras que el coste de perder un año más en el caso del Clínic es más difuso.
Pero eso no es todo.
Una vez se ha llegado a la conclusión de que es necesario un cierto proyecto público, conviene que la autoridad responsable aborde dos cuestiones: la de la viabilidad económica –¿se pueden generar flujos de ingresos suficientes para cubrir el coste de la inversión?– y la del método de ejecución –que determina también el período de ejecución–. La buena gestión pública deberá ser cuidadosa y exigente en ambas dimensiones.
Viabilidad económica significa que el coste del proyecto debe poder cubrirse con ingresos, posiblemente distribuidos en un período largo de veinte o treinta años. El proyecto del Barça se apoya en los nuevos ingresos que generará. En el caso del clínico actual fueron los presupuestos públicos. Para el nuevo Clínic puede haber alguna generación de dinero privado, o de compensaciones por el suelo liberado, pero lo realista es suponer que en la base habrá partidas presupuestarias que se encajarán en un plan global de inversiones sanitarias y de infraestructuras .
El tema del método de ejecución es, en cambio, más complejo. Una vez confeccionado un proyecto ejecutivo y establecido que se puede costear, no ganamos nada, al contrario, de no tener prisa. Lo lógico sería proceder como lo está haciendo el Barça, o casi. Como en el caso del Barça, el dinero para financiar irá llegando en el futuro y, por tanto, habrá que ejecutar el proyecto con un préstamo. Y por eso son necesarias dos cosas: que la autoridad pública responsable pueda o quiera promover un préstamo y que haya prestamistas disponibles.
Más allá de prever las partidas presupuestarias, un promotor público se enfrenta a una limitación seria: unas reglas contables europeas que apuntan a que, si se dispone de un préstamo, esto contabiliza como gasto público lo que se gasta del préstamo ese año. Si la obra se ejecuta con rapidez, puede existir una incidencia fuerte sobre el déficit de los años de construcción. Consecuencia: muchos proyectos públicos se eternizan porque se ejecutan sin préstamo y al ritmo que permiten las asignaciones directas del presupuesto –que, encima, a menudo no se ejecutan por completo–. Es decir, se hacen chino-chano, al estilo de La Sagrera.
La vía del préstamo es todavía posible si el promotor no es el sector público. Podría ser una entidad privada sin ánimo de lucro, una fundación por ejemplo, que, cuando la obra esté terminada, concertará un acuerdo de alquiler –operativo– con el Clínic, de modo que los alquileres y la periodificación de retornos del préstamo encajen. Por la solidez de este método convendría que este acuerdo no esté fuertemente formalizado desde el principio, que exista un margen tácito y que, por tanto, el riesgo del privado no quede completamente eliminado.
Los bancos que apoyen al promotor privado con un préstamo deberán disponer, pues, de garantías o avales. En el caso del Barça, se han asegurado contractualmente una parte del incremento previsto de ingresos. Creen que estará ahí. Quedarse el estadio si las cosas fueran mal no fuera interesante para ellos. En una situación similar, el valor inmobiliario de un hospital no sería escaso. Pero como garantía hipotecaria sería insuficiente. Quizás esta garantía se podría potenciar si se incluyeran avales del siguiente estilo: en caso de que el promotor se encontrara sin inquilino, la calificación urbanística del suelo se ajustaría en una dirección que genere el valor necesario para cubrir el coste –pero no más.
En todo caso: en el caso del Clínic actual, desde el momento de la primera piedra hasta la inauguración pasaron 11 años. Procuramos esta vez que sean menos.
