Créanme: sé de qué hablo. No sólo he enseñado temas de gestión pública a nivel de graduado en la universidad y de postgraduado en la Escuela de Administración Pública de Cataluña, sino que conozco bien la administración por dentro, especialmente la sanitaria, la social y la educativa, e incluso he presidido una Comisión para la Modernización y Reforma de la Administración Pública por encargo del president Mas, en 2013.
Así pues, déjenme decirles por qué creo que cuesta tanto reformar las administraciones, a pesar de las múltiples diagnosis existentes –ahora una más, encargada al profesor Ramió, con muchísimos miembros y subcomisiones participantes–. He aquí unas cuantas consideraciones. La reforma no es una tarea de participación, de pluralidad de perspectivas ni de incorporación de todos los agentes que creen que tienen algo que decir. Más bien entiendo que suele ser contraproducente forzar tantos equilibrios de los representados, por la necesidad de acordar eufemismos que satisfagan a todos los convocados, y acabar en la inacción desde la ambigüedad de lo acordado. En cualquier caso, la necesidad de la reforma se percibe de forma distinta entre usuarios y corporaciones públicas. Estas últimas viven en la nube del déficit público y no sienten la toma de cambios en sumodus operandi, puesto que no existe el riesgo de quiebra y no se cree que las retribuciones de sus trabajadores estén en peligro, sino que a menudo más bien ven en las propuestas de reforma una posibilidad de mejora retributiva. En cualquier caso, de momento, políticos y sindicatos no se sienten beneficiarios efectivamente de la posible ganancia que podría asociarse y, en cambio, se juegan mucho en las pérdidas por el ruido y la disrupción que podría acarrear una reforma.
En general, es sabido que todo cambio genera incertidumbres y riesgos. La capacidad de los empleados públicos para magnificarlos hace que políticos en el gobierno y ciudadanos se puedan abrazar alstatu quo ya conocido más que a una transformación, necesariamente contingente. Las asimetrías de información sobre las realidades administrativas permiten que la oferta (trabajadores públicos) manipule, si lo desea, la demanda (el acceso de los ciudadanos).
Más dificultades para el cambio. Por una parte, cuesta mucho separar de las tareas ordinarias aquellas otras tareas que, además de elementos de suministro simple de servicios, abren vías administrativas en las decisiones que se imponen, y, por tanto, su mando requiere una función pública que se mueva entre la legalidad y el rendimiento de cuentas. Por otro, todas las partes saben que elbig bangde una reforma radical de la administración es imposible: ni privatización total de servicios, ni colaboración público-privada como reclamo (sin un claro traslado de riesgos), ni creencia ciega en una posible carrera profesional administrativa. La cultura es hostil en el cambio. Como resultado, las propias propuestas de reforma se politizan; ¡incluso las que se dirigen a despolitizar la función pública!
Por último, cabe decir que las nuevas ocurrencias sobre "los grandes hombres" lo empeoran todo: me refiero a los gestores privados o directivos de empresa que amplían el concepto de quiénes son losstakeholdersde sus corporaciones y así pueden abarcar desde los usuarios hasta los propios ciudadanos, y postularse como orientadores del bien común.
¿Cuál sería, en mi opinión, el mejor camino para una reforma pautada y pausada de nuestras administraciones? Primero, continuar con las prescripciones clásicas de orientación, servicios de ventanilla única, institucionalizar la evaluación para las decisiones importantes, ninguna demanda de información al usuario que esté bajo amparo administrativo, cartas de tiempo de espera máximos y derechos por silencios positivos Segundo, tratar de aplicar el radicalismo selectivo: instrumentar unos pocos cambios en algunas tareas concretas, pero radicales en su naturaleza, de arriba abajo, a la espera de que puedan servir de ejemplo a emular y extenderse a otras áreas. (a percibir para los proveedores como pérdida de unclientepotencial, dado que otro puede ganarlo, desde la óptica que las listas de espera nosonde los centros sino del sistema, y cuentan con una financiación separada), o en las universidades, con el conocido programa ICREA de retorno de talento (diferenciados los seleccionados en estatus, pero en convivencia con las cátedras de funcionarios tradicionales). Tercero, implantar soporte tecnológico intensivo en elback office. Entrada de tecnología que se incorpore en rutinas (quiosco electrónico, justificantes, documentos de archivo, revisiones, cumplimientos tributarios...) que eviten en el tiempo la reposición de mano de obra en concursos de categorías y conocimientos basados en temarios anteriores caducos; externalizar todo lo que sea rutinario y que no añade valor como beneficio del trabajador público por encima de una retribución necesariamente acotada; introducir gradualmente un análisis predictivo en base a la muchísima información existente, en el diagnóstico de equipamientos e inventarios, de prognosis de tratamientos, combinación de servicios orientados al destinatario, de priorizaciones de acceso desde las necesidades anticipables, en gestión de colas y en la ordenación de la presión asistencial espontánea a través de cribados preventivos. ¡Cómo ven, a los interesados no les faltará trabajo!
