29/08/2021

De emprendedora a empresaria

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De emprendedora a empresaria

Una persona conocida mía está transitando el camino que va de ser emprendedora a ser empresaria. Ha fundado una empresa, la ha hecho crecer y ha llegado el momento de decidir si seguía la lógica propia de las start-ups y buscaba la absorción de una empresa más grande, o bien emprendía una trayectoria que la mantenía independiente. Se ha inclinado por la segunda alternativa. En un ecosistema innovador muy desarrollado predomina, de largo, la primera opción. Es como tiene que ser, pero es un signo de madurez que haya algunos emprendedores que optan por la segunda.

A mi conocida, muy dotada de pericia, decisión y cordura, le importa, en primer lugar, el éxito de la iniciativa empresarial. Sabe que tiene que continuar creciendo, que la competencia será dura y que vendrá de todas partes. Pero a ella también le importa algo más: le gustaría que el crecimiento de la empresa fuera compatible con el mantenimiento y la persistencia en Catalunya de su núcleo central de decisión. Hemos hablado de las implicaciones de este deseo.

Una posibilidad es optar por un crecimiento orgánico muy estricto. Con el espíritu de las empresas familiares tradicionales. Sin capital externo y con mucho cuidado con el crédito. Obteniendo y reinvirtiendo beneficios. Creo que esta vía no promete mucho para el objetivo señalado. Por un lado, puede condicionar muy negativamente el crecimiento de la empresa. Por el otro, es un hecho que, desde el punto de vista patrimonial, comporta mucho riesgo para la familia propietaria. Es posible que la primera generación, la de mi conocida, lo aguante. La inclinación a hacerlo, estadísticamente hablando, ya será menor en la segunda generación, continuará bajando en la tercera, etc. Hay excepciones, pero lo más probable es que tarde o temprano la empresa se venda, muy a menudo atendiendo solo al precio de venta. No será extraño si el comprador es una empresa del mismo sector a quien no le hacen falta servicios centrales en Catalunya o, todavía peor, que tendrá como interés principal no tanto ampliar su mercado si no eliminar a un competidor. Pueden haber situaciones intermedias. La empresa se puede vender a un fondo de capital riesgo. Este fondo quizás modificará pero no desmontará los servicios centrales. Hasta aquí, bien. Pero los fondos de capital riesgo no tienen voluntad de permanencia. Acabarán vendiendo la empresa, y volvemos donde estábamos.

Hay un camino mejor: el del mercado de capitales. Una fórmula posible es la entrada en el accionariado de un fondo de inversión. Si este fondo es pasivo y orientado al largo plazo, la localización del centro de decisión no está, en principio, en peligro, siempre que la empresa se mantenga viable. Si el fondo de inversión quiere reorientar su inversión, venderá su participación sin afectar por eso el desarrollo normal de la empresa. Si es un fondo activo y orientado al corto o al medio plazo, la situación no es tan nítida. Todo dependerá de las condiciones en que se ha producido la entrada y de los acuerdos establecidos. La pérdida de control por parte de los accionistas fundadores es posible pero no es inevitable.

Ahora bien, la mejor fórmula es que las acciones de la empresa coticen en bolsa. Para hacerlo hay que preparar bien la empresa y hay que encontrar el momento y la plataforma financiera adecuados. En el caso español el mercado continuo solo se puede considerar si la empresa ya tiene dimensión. Después de años de una efectividad incierta, el mercado BME-Growth (antes MAB), más accesible para empresas de menos volumen, parece que está ganando fuerza. Y, está claro, también están los mercados no españoles. En el segmento de empresas grandes, si miro al Íbex-35 encuentro tres empresas catalanas que responden al modelo que he descrito: Almirall, Grifols y Fluidra. Y si miro a las grandes del BME-Growth, y dejo de lado el sector inmobiliario (socimis), también encuentro: ASPY Global Services, Parlem, Griñó Ecologic, Holaluz, Lleidanet.

Creo que este es el camino que, compatible con el buen desarrollo de la empresa, maximiza la probabilidad que el centro de decisión permanezca donde están sus orígenes históricos. Pero nada está garantizado. Los cambios graduales en la configuración territorial de los servicios centrales de una empresa son constantes. Y también hay cambios repentinos que no derivan de ninguna incidencia corporativa (como una fusión) sino más bien de opciones estratégicas. Hay ejemplos notables en los EE.UU.: Boeing los trasladó de Seattle a Chicago en 2001 (según su comunicado oficial, “para estar más al lado de las unidades operativas, de los clientes y de la comunidad financiera”) y General Electric lo hizo hacia Boston en 2016, por razones significativamente diferentes (según su comunicado oficial, “porque en Boston hay 55 colleges y universidades”).

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