La empresa familiar catalana busca (el mejor) relevo

BarcelonaLa empresa alimentaria Pastas Gallo, nacida en Rubí en 1946, es el ejemplo paradigmático de una complicada sucesión familiar. Con una marca ampliamente reconocida, la innovación como enseña y unos resultados consolidados, las desavenencias de los cinco hijos del fundador, José Espona, llevaron a los herederos a desprenderse de su participación mayoritaria en 2019 y venderla al fondo madrileño de capital riesgo Proa Capital. Si bien tres de los cinco hermanos volvieron más tarde al grupo –eso sí, con una participación inferior a la inicial–, la compañía perdió parte de su esencia. Dos años después de la operación, Pastas Gallo trasladó la elaboración de pasta seca de Granollers a Córdoba, y durante los últimos dos ejercicios disponibles –con el asterisco de haber afrontado inversiones de más de 50 millones de euros– ha registrado pérdidas que han superado los seis millones de euros.

El caso de Gallo pone de manifiesto uno de los grandes retos a los que se enfrenta la empresa familiar catalana. Con una generación de empresarios nacidos en la época del baby boom que ya se acercan a la jubilación, la sucesión generacional ocupa y también preocupa. "La sucesión es uno de los momentos de mayor riesgo que tiene una empresa familiar. [...] Si una empresa familiar funciona bien y la sucesión se hace mal, la casa se hunde", señala el catedrático de la Universitat Pompeu Fabra (UPF) Oriol Amat, uno de los académicos que más ha estudiado la dimensión de la empresa familiar en Cataluña. Y a pesar de que el traspaso de toda la riqueza generada por los empresarios boomers es un fenómeno global, en el Principado cobra especial importancia.

La transferencia generacional de riqueza que ya está en marcha –y que según los expertos vivirá una oleada que se alargará aproximadamente unos diez años– es inmensa. Según un estudio publicado este último mes de junio por la Associació Catalana de l'Empresa Familiar (ASCEF), la empresa familiar representa un 92,3% del total de compañías en el país, genera un 76,9% de la ocupación privada y aporta el 70,3% del valor añadido bruto (VAB, una medida macroeconómica para calcular la riqueza real generada por una actividad económica).

A pesar de la relevancia de esta tipología de empresas, quedan muchos deberes por hacer en cuanto al relevo, y más teniendo en cuenta el grado de inexperiencia que se tiene en este campo. Los mismos datos de ASCEF revelan que un 55% de las personas que lideran un negocio en Cataluña tienen más de 60 años. Al mismo tiempo, la asociación calcula que seis de cada diez empresas familiares todavía no han hecho su primer relevo.

Otro estudio elaborado desde la UPF Barcelona School of Management, titulado La profesionalización de la empresa familiar, aporta más datos. Tras encuestar a alrededor de 130 sociedades, la mayoría con sede en Cataluña, el documento concluye que queda trabajo por hacer a la hora de garantizar un relevo ordenado. Aunque los resultados muestran una realidad heterogénea entre corporaciones, las medias son reveladoras: de las empresas familiares analizadas, solo una tercera parte tienen implementadas las prácticas formales consideradas relevantes para alcanzar un alto grado de profesionalización (y facilitar así el relevo). La profesionalización, en este sentido, no se entiende únicamente como la incorporación de directivos externos o la adopción de técnicas de gestión avanzadas, sino también como la implementación de estructuras, prácticas y mecanismos formales de gobierno, planificación y control, que permiten ordenar las relaciones entre familia, propiedad y empresa.

Según el estudio, prácticas de profesionalización básicas como tener las cuentas auditadas o establecer retribuciones de los familiares según criterios de mercado se completan en una amplia mayoría de casos (un 62% y un 84%, respectivamente). En cambio, otras prácticas más avanzadas como la elaboración de un plan de formación de propietarios familiares solo existen en un 11% de los supuestos. Así, el documento observa que en el país conviven sociedades con estructuras profesionales "casi inexistentes" con otras "claramente institucionalizadas", sin que exista un modelo dominante.

Errores más comunes

La patronal de las pequeñas y medianas empresas y autónomos de Cataluña, Pimec, ya hace tiempo que reivindica la importancia de consolidar buenos relevos para garantizar una continuidad óptima de los negocios. A pesar de todo, la organización alerta de que todavía falta tomar conciencia. "El empresario de primera generación es experto en hacer de emprendedor, desarrollar y gestionar, pero no es especialista en traspasos empresariales. Entonces, acostumbramos a encontrarnos con que no se prepara lo suficientemente bien este proceso", reconoce el director del departamento de Consultoría Estratégica y Financiación de Pimec, Pere Cots. El problema se acentúa especialmente en Cataluña, caracterizada por su tejido formado mayoritariamente por microempresas, una dimensión que, en muchos casos, dificulta todavía más la profesionalización.

Los principales errores que detecta la patronal en la gran mayoría de ocasiones son dos: por un lado, ir demasiado tarde, y por otro, no tener la documentación y los planes necesarios suficientemente ordenados. "La complejidad de los negocios hoy en día es mucho más alta y hay que estar rodeado de profesionales que permitan seguir sacando adelante el negocio", añade la socia directora de Diaphanum, Anna Olsina, una empresa especializada en el asesoramiento y la gestión patrimonial con oficinas en Barcelona.

De hecho, Pimec, que cuenta con diversos programas de asesoramiento para microempresas y pymes con facturaciones superiores a los diez millones de euros anuales, recomienda plantear el relevo generacional de forma anticipada. "Es conveniente que se haga cuando el empresario está en plenas condiciones. Cuando se hace bien es cuando se tiene la sensación de que incluso se ha hecho demasiado pronto", sostiene Cots.

Elegir el mejor relevo

Más allá de la profesionalización, los negocios familiares a menudo deben afrontar realidades incómodas, sobre todo a la hora de escoger el relevo directivo. La preferencia de los propietarios pasa habitualmente por traspasar la actividad de padres a hijos, gente que se ha alimentado de la cultura de la empresa y que, en muchos casos, ha estado preparando a conciencia la sucesión. Pero esta fórmula no es garantía de éxito.

Uno de los ejemplos más claros es el de Jonathan Andic en su vertiente exclusivamente empresarial. El hijo del fundador de Mango cursó contabilidad y finanzas para directivos en IESE Business School y después un máster en administración de empresas (MBA, por sus siglas en inglés) en el mismo centro. Se incorporó a la empresa de su padre en el año 2005 y, durante varios años, recibió la tarea de dirigir la línea de ropa de hombre para foguearse de cara a un futuro liderazgo. El gran momento le llegó en el año 2012, cuando fue nombrado vicepresidente ejecutivo y comenzó a ejercer una gestión cada vez más independiente de su padre. En 2014, sin embargo, y después de dos años de pérdidas millonarias, el padre y fundador Isak Andic volvió a coger las riendas del gigante de la moda para enderezar el rumbo.

"Estadísticamente, que un hijo sea la persona más idónea [para dirigir un negocio] quizá no es la mejor opción", indica el director de Creand Asset Management en Cataluña, Xavier Moreno, una entidad especializada en banca privada y gestión patrimonial con oficinas en la capital catalana, la Seu d'Urgell y otros puntos de España. En este sentido, observa que la generación de los boomers está "más dispuesta a escuchar" y ser aconsejada sobre las mejores opciones de gestión, a veces basada en separar la propiedad de la alta dirección.

Valores de la empresa familiar

Los diferentes estudios elaborados por académicos ponen de manifiesto el impacto positivo de la empresa familiar sobre la economía de un país. En términos de rendimiento, esta tipología de compañías son generalmente más pequeñas y menos intensivas en capital que las no familiares, pero muestran unos niveles de rentabilidad a menudo superiores. También destacan por una menor dependencia del endeudamiento a medida que maduran y por una mayor presencia femenina en posiciones directivas. "Son empresas más sensibles hacia el consumidor: en temas vinculados a la lengua, a la cultura, a la atención del cliente", observa el catedrático Oriol Amat.

Preservar las empresas familiares parece una buena opción, aunque a veces se presentan situaciones en las que, por diferentes casuísticas, el negocio se ha de traspasar, sea por falta de sucesor o por tratarse de compañías en sectores que necesitan dimensión para crecer y requieren grandes inversiones que ya no pueden afrontar sin apoyo externo. Ante estos escenarios, tomar decisiones que a priori pueden parecer dolorosas –sobre todo en el marco sentimental– es, a menudo, aconsejable. "Vender no es un fracaso: es una opción más cuando se hace de forma decidida y el legado familiar se transforma", sostiene Anna Olsina, de Diaphanum.

En este contexto, toma relevancia el debate que ya hace años que persigue la empresa catalana. Grupos que tradicionalmente pertenecían a familias del territorio, con el tiempo han pasado a ser propiedad del capital extranjero. La lista es larga: Codorníu, Freixenet, Cirsa, Ercros, Pronovias o Ficosa son solo algunos casos. En manos de grandes fondos, las prioridades se reorientan y la obtención de dividendos y la creación de valor pasan a ser los nuevos grandes objetivos. Sobre este punto, los expertos alertan que un mal relevo puede acabar derivando en cierre o malas ventas, con la consiguiente pérdida de centros de decisión y los efectos negativos que comportan para el país.