Moda desechable, el coste invisible de la 'ultra fast fashion'

BarcelonaNada más hacer el primer clic te da la bienvenida un regalo dorado con un lazo rojo. En un segundo, estalla y deja paso a un mensaje seductor: "Ofertas especiales sólo para ti. 60% de descuento en cualquier pedido". La letra pequeña aclara que la promoción es sólo para nuevos usuarios y que se aplica a algunos artículos seleccionados. Pero una vez dentro, la plataforma no afloja: porcentajes, cupones, envíos gratuitos... Un bombardeo constante de publicidad de colores llamativos que promete moda a precios imposibles de rechazar.

Por ejemplo, una camiseta de color fucsia para el verano con "mangas de murciélago", que en las próximas seis horas pasará de costar 9,49 euros a 3,80. O un anillo dorado de acero inoxidable y forma ovalada por tan sólo 1,15 euros. También unas sandalias de tela para ir a la playa que cuestan 5,95 euros y que la plataforma anuncia con una imagen sospechosa de haber sido generada con inteligencia artificial.

Así arranca el engranaje delultra fast fashion, la última y más acelerada evolución del modelo de la moda rápida, que ha llegado a Europa sobre todo a través de compañías chinas como Shein y Temu. Su estrategia es clara: lanzar colecciones de forma constante, generar urgencia entre los consumidores y alimentar la compra impulsiva. Detrás de los descuentos golosos y los catálogos de productos aparentemente infinitos existe una maquinaria sofisticada que analiza en tiempo real las tendencias virales, produce a velocidad récord en fábricas del país asiático e inunda el mercado con miles de artículos cada día. La idea de fondo no es muy distinta a la que ya introdujeron sus predecesores, gigantes del textil como Inditex o H&M: que consumir moda deje de ser una necesidad o un momento reservado para una ocasión especial, convirtiéndose en un hábito casi automático e irreflexivo.

"Antes las marcas de toda la vida funcionaban con dos campañas y cuatro colecciones: primavera, verano, otoño e invierno. Con las rebajas se quitaban el stock sobrante y entonces volvían a empezar. Pero Zara le dio la vuelta y ya no eran suficientes cuatro colecciones, sino que van a hacer cuatro colecciones. el cliente quisiera volver. Aquí comienza el modelo del fast fashion", explica el consultor estratégico del sector de la moda Pau Almar. La irrupción de Shein, añade, va "un paso más allá" porque ahora estos lanzamientos son diarios: "Cada vez que entras en su web debe haber cambiado la portada con nuevos productos".

La compañía china no da datos oficiales sobre los artículos que saca al mercado todos los días, pero algunas estimaciones sitúan la cifra en torno a los 2.000. Las fuentes más optimistas aseguran que son aun más, hacia 5.000 o 10.000. "Con el modelo de Zara se puede tardar de media unos dos meses y medio entre que diseñas, fabricas y envías a la tienda. Cuando fabricas cerca de casa puedes reaccionar deprisa, pero el producto que viene desde Asia debes llevarlo hasta aquí, y eso son ya 40 o 50 días más", dice el experto. Sin embargo, Shein funciona de manera más ágil, con una red de muchos talleres pequeños y poco mecanizados —principalmente ubicados en el distrito de Panyu (en Guangzhou, en el sureste de China), conocido a menudo como el Shein village— que dan respuesta a su necesidad de tiradas cortas. Esto también hace que su cadena de suministro sea mucho menos trazable a la hora de perseguir el cumplimiento de los derechos laborales, apunta Almar.

Preguntada por uno de los elementos más controvertidos de su modelo de negocio, la portavoz de Shein para España, Italia y Portugal, Alessandra Bonito, asegura al ARA que todos sus proveedores están obligados a firmar y cumplir un código de conducta, que está alineado con los principios de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y la Declaración Universal de los Dres. "Establece requisitos clave para garantizar prácticas laborales éticas, incluida la prohibición de cualquier forma de trabajo forzoso y trabajo infantil, la restricción de prácticas inaceptables como cobrar tasas de reclutamiento o exigir a los trabajadores entregar documentos oficiales", dice la directiva. Aun así, admite que no pueden garantizar un cumplimiento del 100% debido a la complejidad y extensión de la cadena de suministro. Guangzhou que eran proveedoras de la firma deultra fast fashion los trabajadores hacían semanas laborales de 75 horas. "Trabajo todos los días de las 8h de la mañana a las 22h30 de la noche y me cojo un día de fiesta al mes. No me puedo permitir descansar más porque me cuesta demasiado dinero", exponía un empleado en otra investigación de este grupo de defensa de los derechos humanos publicada el pasado año.

¿Quiénes son estas empresas?

Shein —en un inicio se llamaba Sheinside— nació en 2008 en Nanjing, una megaciudad china de 9 millones de habitantes. Su fundador es Chris Xu, un experto en marketing y herramientas de optimización en buscadores que empezó vendiendo sólo vestidos de novia a través de una web. Según la revista Forbes, ahora el empresario acumula un patrimonio de unos 9.100 millones de dólares, aparece en la posición número 323 de su lista de billonarios y es el 35 hombre más rico de China. El buen dominio del SEO y de los secretos de Google Ads por parte de Xu fueron clave para que la plataforma abriera su catálogo y empezara a captar al público internacional.

El otro gran nombre chino asociado alultra fast fashion, el de Temu, cuenta con una trayectoria más corta. Se lanzó por primera vez en Estados Unidos en 2022 y es propiedad de PDD Holdings (también conocido como Pinduoduo), un conglomerado del comercio electrónico nacido en el gigante asiático pero registrado en las islas Caimán y con sede fiscal en Irlanda. Sus coconsejeros delegados son Lei Chen y Jiazhen Zhao. El nombre de Temu viene de la frase inglesa Team up price down, que traducido al catalán significa "hacemos equipo, bajamos los precios". Éste es un buen resumen de su estrategia, que se basa en las compras colectivas para abaratar aún más el coste de sus productos, que también llegan a ámbitos como la tecnología o los objetos para el hogar.

Según el Financial Times, las ventas de Shein repuntaron un 19% hasta superar los 32.500 millones de euros en 2024, aunque en ese mismo ejercicio sus beneficios se desplomaron un 40%, hasta los 855 millones. Por su parte, el propietario de Temu (PDD Holdings), que no desglosa los resultados de cada uno de sus negocios, obtuvo unos ingresos de 46.100 millones de euros, un 59% más que el año anterior; y sus ganancias se dispararon un 87%, hasta los 13.100 millones. Por poner estas cifras en contexto, Inditex registró un récord de beneficios de 5.866 millones de euros en el 2024, mientras que H&M ganó 1.010 millones.

"Su modelo [el de Shein y Temu] es la evolución natural", afirma el profesor de marketing de la escuela de negocios Esade Franc Carreras. El mundo en el que las tendencias se dictaban tan sólo en las pasarelas y las revistas de moda ya no existe y ahora son los algoritmos quienes siguen lo que el consumidor pide en tiempo real a través del rastro que dejamos en las redes sociales. Plataformas como Shein y Temu ofrecen tecnología e inmediatez a un nivel más avanzado que sus precursores y un ritmo de novedades nunca visto hasta ahora, también consecuencia de su dominio logístico: "No venden ropa, venden dopamina".

Carreras explica cómo en sus fundamentos existe una buena dosis de análisis de datos y herramientas de inteligencia artificial relativamente opacas. "Con esta capacidad predictiva pueden pensar qué va a comprar el consumidor antes de que él mismo lo sepa", añade. A cambio de los precios bajos y la conveniencia, quien sale perdiendo es la calidad y sostenibilidad. Además, el modelo favorece a las grandes compañías que pueden operar con márgenes muy estrechos y escalar rápidamente. "Aquí no hay sitio para los pequeños", opina el académico de Esade.

Pegados a la dopamina

Al igual que se cuestiona el modelo de Shein y Temu por las condiciones laborales y el impacto en el medio ambiente, éste también tiene consecuencias sobre la salud mental de los consumidores. El profesor e investigador del comportamiento de los consumidores Javier Garcés opina que hemos pasado de un consumo racional (ir de compras porque necesitamos algo) a un consumo impulsado por la emoción. "La clave de la impulsividad es que no tienes ese tiempo de reflexión. Y en todo lo que tiene que ver con la apariencia física y la ropa, este consumo es insaciable. Si no tienes hambre no comerás dos veces, pero si quieres te puedes comprar diez vestidos", razona.

Dominica Díez es psicóloga clínica en la Fundación Althaia y miembro del grupo de trabajo de juego patológico y otras adicciones comportamentales del Colegio Oficial de Psicología de Cataluña y confirma el incremento de casos que ve a consulta relacionados con la compra compulsiva a través de internet. "La inmediatez de poder comprar en cualquier momento del día hace que una persona pueda hacer más caso a ese impulso. Es diferente si debe esperar a llegar a casa. Además, la compra se realiza en soledad y las plataformas facilitan este tipo de anonimato", expone.

Este ciclo perverso, dice Díez, comienza con una primera fase cuando imaginas el producto y crees que lo quieres. "En el momento en que lo ves se activa el refuerzo del núcleo accumbens", continúa. Éste es el grupo de neuronas que interviene en el circuito de premio-recompensa y que está relacionado con las adicciones. "Hay un pico de dopamina que segregamos ante la idea de poseer un determinado artículo que puede completar nuestra imagen y que en ese instante vivimos como imprescindible", dice la terapeuta. Éste es el punto más excitante del proceso, pero la compra compulsiva enseguida deja paso al sentimiento de culpa. En los casos más extremos, también es cuando la persona se da cuenta de que no puede permitírselo económicamente y sigue tirando el balón adelante pidiendo créditos al consumo.

"Estas aplicaciones utilizan técnicas de acondicionamiento similares a las que se utilizan en el juego online", remarca Díez. Con frecuencia tienen forma de juegos de azar inocentes o sorteos para conseguir un descuento, pero se basan en el refuerzo intermitente. "De vez en cuando te sale un descuento para que compres más, pero no siempre. Es el equivalente a las redes sociales, que no te envían las mismas notificaciones todos los días. También juegan mucho con la urgencia de decir que sólo queda un artículo o poner una fecha límite en la que el producto volverá a subir de precio", avisa esta psicóloga experta en adicciones.

Además, elultra fast fashion (al igual que ya hacía el fast fashion) también alimenta la idea de que nuestra identidad siempre es mejorable a base de más productos nuevos, lo que puede incrementar la presión estética y romper el vínculo emocional que tenemos con las prendas ya existentes. Ahora, una tendencia puede durar sólo una semana y la caducidad percibida de la moda es más corta que nunca. Como recuerda la historiadora de la moda y articulista del ARA Silvia Rosés, la idea de las temporadas "es una invención de finales del siglo XIX", que introdujo la obsolescencia programada en este sector, pero se ha ido pervirtiendo cada vez más: "Se diseña la muerte de un producto en el mismo momento del diseño. Si nada marca".

Rosés insiste, sin embargo, en que Shein o Temu nunca habrían nacido sin el precedente instaurado por Amancio Ortega con Inditex y que estas aplicaciones simplemente han sofisticado lo que ya existía. "Zara creó esa angustia de comprar en el momento porque sino otro se llevará el jersey que te gusta y también normalizó la copia a los diseñadores emergentes", apunta. Estos nuevos actores provenientes de Asia han dado una nueva vuelta de tuerca al modelo, haciendo que ahora sea China quien controle toda la cadena del negocio con lo que hasta ahora producía para otros. "Nosotros deslocalizamos la producción y la llevamos allí; ahora ellos han decidido que no necesitan fabricar para una marca no china si nadie los gana en esto", concluye.