El 2 de junio de 1999 hizo sol. De hecho, en la ciudad de San Francisco hacía días que no llovía. Ese miércoles el cielo empezó a amanecer pocos minutos antes de las cinco y media de la mañana y los termómetros volvieron a subir por encima de los 15 grados. Pero para Louis Borders ese día nada tenía que ver con los anteriores. Tres años antes, abriendo un paquete de especies que se había hecho enviar de Japón, el magnate y cofundador de la cadena de librerías Borders había tenido una idea: aprovechar el gran potencial de internet -que apenas empezaba a vislumbrarse- por crear el primer gran supermercado de productos frescos online. Aquel 2 de junio de 1999 la empresa ya se había convertido en una realidad y su extensa flota de camiones de color beige había empezado a circular por primera vez por las calles de San Francisco. "Hemos creado Webvan, un nuevo modelo de venta de productos a través de internet", había explicado la compañía en un comunicado.
“Era uno de los proyectos más ambiciosos del momento en Estados Unidos”, recuerda Susana Domingo, profesora de estrategia y emprendeduría en la UPF y en la Barcelona School of Management. La mano de billetes que había invertido Borders para sacarlo adelante lo corroboraba. Ante todo, el magnate había conseguido recoger sin demasiado esfuerzo 122 millones de dólares procedentes de grandes empresas del mundo de la comunicación, como Knight Ridder o la mítica CBS, pero también de las empresas de capital riesgo con más renombre de Silicon Valley. En total, Borders había terminado vertiendo más de mil millones de dólares al construir almacenes y oficinas y al comprar una extensa flota de vehículos para repartir los pedidos. Al poco tiempo, había construido un imperio: el negocio había superado a los 2.000 trabajadores y estaba presente en siete estados estadounidenses. La idea de negocio parecía que debía revolucionar el mundo de la distribución de alimentos frescos en Estados Unidos. Hasta que empezó a hacer aguas.
"La expansión fue demasiado rápida", señala Domingo. Enseguida se empezó a ver que los números no salían por ninguna parte. Sin ir más lejos, Webvan cerró el ejercicio de 2000 con pérdidas de 347 millones de dólares. En junio de 2001 la sangría no había hecho más que agravarse y la empresa ya acumulaba 800 millones de dólares en pérdidas. La situación se había vuelto insoportable. Webvan se declaró en quiebra y despidió prácticamente a todos sus trabajadores.
¿Pero qué falló? “Se atrevieron con una gran inversión inicial en infraestructuras -apunta Domingo-. Los costes de mantenimiento de los almacenes eran muy elevados y no eran rentables”, añade. Pero hubo más fallos. “A la vez, cabe recordar que los directivos no tenían ninguna experiencia en el mundo de la distribución, que no supieron colaborar con otros actores del sector y que no se atrevieron a limitar la entrega únicamente a áreas con alta concentración de clientes”, dice la experta. "Eso sí, Amazon tomó nota de su experiencia y contrató a antiguos directivos de la compañía", comenta Domingo.
La lección
"Webvan fue una buena idea, pero no llegó en el momento adecuado", explica Domingo, antes de recordar que el mercado no estaba preparado. Cree que Webvan se equivocó sobre todo invirtiendo fuerte en grandes infraestructuras: "Debería haber concentrado su actividad únicamente en zonas altamente pobladas", apunta.
