Los 'años bárbaros' de Caixa Catalunya (y III): 'Spoiler' de una catástrofe

Dosier Los 'años bárbaros' de Caixa Catalunya Desplega

Euforia preolímpica y tarjetas 'black'

Los ‘años bárbaros’ de Caixa Catalunya (I): euforia preolímpica y tarjetas ‘black’

MNA, un escándalo impune

Los 'años bárbaros' de Caixa Catalunya (II): MNA, un escándalo impune

'Spoiler de una catástrofe'

Los 'años bárbaros' de Caixa Catalunya (y III): 'Spoiler' de una catástrofe

BarcelonaGolpeada por el escándalo MNA, embarcada ya en la apuesta inmobiliaria y con un gobierno corporativo frágil, Caixa Catalunya salió de la época Costabella envuelta en una cierta precariedad y con el germen del desastre instalado en las entrañas. Así lo acreditan las memorias de la caja publicadas entonces. Estos incunables financieros son radiografías de la imprudencia de la época y de la alegría con la que Caixa Catalunya jugó un rol central en tiempo de olimpismo, patrocinios y aventuras financieras.

De estos documentos, conservados en la Cambra de Comerç, en algunos casos amarillentos y con las páginas pegadas, se desprende que, a pesar de las apariencias, los resultados de aquellos años fueron malos. Desde 1985, primer año de Costabella, hasta 1998, cuando fue destituido, la entidad creció 4,5 veces en recursos de clientes y activos. La añorada obra social de la entidad, que destacaba por las residencias de gente mayor, creció 1,7 veces. El personal se duplicó, hasta los 4.686 trabajadores. Llama la atención que con estos incrementos los beneficios cayeran: los 3.813 millones de pesetas de ganancias de 1985 habrían equivalido, contando la inflación, a 7.054 millones de pesetas del año 1998. Pues bien, aquel año Caixa Catalunya ganó 5.150 millones. Es decir: con un banco 4,5 veces más grande, Costabella redujo los beneficios un 27%.

El inicio de la morosidad

Lo peor, sin embargo, es que lo hizo disparando el riesgo al que estaba expuesta la entidad: el crédito comercial pasó de los 145 millones de pesetas en 1985 a los 81.864 millones de pesetas en 1996; es decir, se multiplicó por 316. La cartera de créditos morosos, prácticamente inexistente en la época Bilbao, pasó a ser de 33.362 millones de pesetas en 1999. De hecho, la cúpula temió aquel año que la entidad quebrara y llegó a un pacto con el Banco de España para diferir las pérdidas provenientes de MNA, la ruinosa compra que acabó con Costabella y con su directivo de mayor confianza, Carles Monreal.

¿Qué responsabilidad tuvo Serra Ramoneda? Los directivos de la época son claros. “No estaba en el día a día, pero no era tonto”, explica un de ellos. “Decir que la gestión de su época fue imprudente es quedarse corto”, dice otro. “Seguro que no debe de tener muy buena conciencia de su papel como presidente”, remacha una tercera voz. “Ramoneda ataba en corto, pero Costabella le presentaba cosas que ya estaban hechas y el presidente de aquello se dio cuenta tarde”, remata otra fuente.

Serra Ramoneda responde al ARA sobre su papel en la caída de la segunda entidad catalana y la deriva que llevó a la caja a terrenos tan impropios para una entidad que se definía como “no lucrativa, benéfica y social” como los productos estructurados, Andorra o las participadas. “Sí, se perdió la esencia de la caja –admite–, pero la otra opción era mantener la esencia a base de no crecer, y el personal nos presionaba porque querían cobrar como los de Caixa de Pensions”. “Los resultados no me preocupaban porque teníamos que crecer –dice, en referencia a las exiguas ganancias de la época Costabella–. Pero, como otros, fuimos demasiado ambiciosos”, reconoce. Respecto a la apuesta inmobiliaria, lanza una pregunta: “Si no entrabas en el inmobiliario, ¿qué pasaba con la cuenta de resultados?”

La dimisión que no fue

El antiguo presidente de Caixa Catalunya se extiende a la hora de hablar de Costabella: “Lo tendríamos que haber echado antes, pero es que ya no lo teníamos que haber fichado, fue culpa del pacto de la parte convergente del consejo con los empleados”, dice. Y llegado este punto, se hace un duro reproche: “La realidad es que yo lo acepté, cuando tendría que haber marchado”. Con todo, Serra Ramoneda recuerda un hecho clave de su presidencia: era no ejecutiva. “La ley lo recogía así, decía que no tenía que cobrar, era casi una figura decorativa, y yo esto me lo creí –dice–. El presidente no ejecutivo recibe la información que le dan el director general o los auditores, que son nefastos”, concluye.

En 2005 una nueva etapa había llegado a la entidad. Narcís Serra sustituyó en la presidencia a su pariente Serra Ramoneda. En el sector financiero recuerdan que “lo primero que hizo Serra fue pedir a[l conseller de Economía, Antoni] Castells, que cambiara la ley para poder tener un sueldo”. Y el nuevo tándem Serra-Loza arreció la suicida apuesta por el ladrillo. “Le dije que no invirtieran tanto en viviendas, pero me dijo que seguirían haciéndolo porque ganaban dinero”, explica un directivo sobre una conversación con el director general de la época. “Loza me respondió que sin inmobiliario no había beneficios”, dice.

Desde la cúpula de aquellos años, se explica la misma versión: “La inversión inmobiliaria creció mucho porque era lo único que daba músculo a la caja; solo se pudo salir adelante por la inmobiliaria”.

Fruto de la loca carrera que de hecho se había iniciado a 12 días de la inauguración de los Juegos de Barcelona, Caixa Catalunya llegó en 2008 a tener 77.000 millones en activos inmobiliarios y 11.200 millones de créditos a promotores. Entre 2004 y 2008, los empleados crecieron hasta superar las 7.000 personas. En la entidad misma sabían que la apuesta inmobiliaria era “una bomba de relojería”. Entre los directores de oficina de la época se hizo célebre una frase: “No eras director hasta que no habías hecho una promoción con un API”. Al frente de aquella impresionante maquinaria del ladrillo que era Procam estaba Alfons Aran, que tiempo después cedería el paso a Lluís Gasull.

Para hacer frente a los rigores de una época que acabaría abruptamente con el estallido de la crisis del 2008, la entidad multiplicó las emisiones de deuda hasta los 18.000 millones, con fórmulas tan perversas como las preferentes. En 2008, cuando Loza dejó la entidad, la morosidad saltó del 1,07% al 5,28%. Años después, la nueva dirección de CatalunyaCaixa (la unión de Caixa Catalunya, Caixa Tarragona y Caixa Manresa), con Adolf Todó al frente, apuntaba que el 98% de los préstamos tóxicos que tenían se habían concedido antes del 2008.

Quizás por eso algunos afirman que la era de Narcís Serra y Josep Maria Loza fue peor que la de Serra Ramoneda y Costabella. El entorno de Loza ha querido hablar con el ARA: “El consejo y el presidente dieron siempre apoyo a aquella apuesta inmobiliaria; hacías una promoción y antes de empezar estaba toda vendida”. Y añaden: “Con perspectiva histórica lo habríamos hecho diferente, pero el mundo está hecho de errores”. Loza, por cierto, abandonó la entidad con una importante indemnización, pero según estas fuentes era muy inferior a los 10 millones de euros que se publicaron. 

En cualquier caso, los antiguos directivos que han participado en esta crónica histórica insisten en el problema del gobierno corporativo: “El presidente hacía más de árbitro que de director, y el consejo era más una comisión de control que un consejo de administración”. En la entidad había una norma no escrita que indicaba que no se había de contradecir a los directivos. “Exigían lealtad ciega, nada de independencia de criterio. Si tenías, fatal, eres un traidor”, describe alguien que lo vivió. También era habitual que los consejeros fueran perfectos ignorantes del sector financiero, hasta el punto en que Narcís Serra admitió públicamente que los daban cursillos “de una hora” para que tuvieran algunas nociones. Serra Ramoneda admitió en público que “el sistema de nombramiento era muy perverso” y “muy poco serio”.

Todo un sector rumbo al precipicio

El Banco de España, el regulador de la época, tampoco sale bien parado de aquellos hechos. En su papel en la llegada de la caja a Andorra (la asesoró sobre cómo hacerlo, en un operativo que incluía testaferros y que en última instancia permitía a las entidades hacer negocio con dinero evadido a Hacienda) se suma el acuerdo con la cúpula de la entidad para diferir las dotaciones del desastre de MNA. 

La historia de Caixa Catalunya en aquellos años aparece hoy como un spoiler catastrófico de lo que estaba a punto de llegar. Un alto directivo recalca que ni siquiera un agujero como el de MNA, de unos 350 millones, se puede comparar con el enorme desastre de los 12.500 millones de rescate que hicieron falta para hacer frente al agujero inmobiliario. Pero aun así, sí que admiten que “con Costabella empezó una gestión perversa, imprudente y marcada por la poca profesionalidad”. Fue entonces que los productos de riesgo a clientes no informados, la diversificación irracional, la apuesta desproporcionada por el ladrillo, los órganos de control fallidos y, a veces, la carencia de escrúpulos hicieron acto de presencia en Caixa Catalunya, mucho antes de que la banca se convirtiera en el malo oficial de la Gran Recesión. 

De una manera u otra, todos los banqueros de Caixa Catalunya quedaron marcados por aquel nefasto final, y su responsabilidad moral y legal continúa siendo objeto de debate. También es motivo de discusión la figura de Costabella: “Me lo encontré años después en el 75º aniversario de la caja en el Majestic y fui el único que fui a hablar con él”, rememora alguien que también estaría, años después, en su entierro. Sin quererlo, hace un balance que bien podría ser un epitafio. “Siempre pensamos que la gente se corrompe por dinero, pero no es cierto –apunta–. Costabella era profesionalmente limitado, pero era un buen hombre –dice–. Si se equivocó y se creyó un mago de las finanzas, fue por vanidad”.