Ezequiel Giró: "Todos nos utilizan y nadie nos conoce"

BarcelonaEzequiel (Zequi) Giró, presidente del Grupo Giró, tiene el mismo nombre que su abuelo, fundador de la empresa, y que su padre. Alrededor de cuatro de cada diez envases de malla de frutas y verduras que hay por el mundo han salido de las fábricas de esta empresa familiar badalonesa que el año pasado cumplió su primer siglo. Con su producción anual de malla se podrían dar más de 36 vueltas a la Tierra o ir y volver casi dos veces a la Luna. La producción aumentará a partir de finales del año que viene, cuando empiece a funcionar una planta en Marruecos, que será la sexta, más otras dos de maquinaria, en la que invierten 20 millones. Este año, el grupo mira hacia los 200 millones de facturación, después de cerrar 2025 con unas ventas consolidadas de 190 millones y un resultado de explotación de 25 millones, explican en la sede central de la compañía en Badalona, Giró y su sobrino, Àlex Rivière Giró, que es el consejero delegado.

¿Si tuviera que definir la empresa en pocas palabras, cómo la definiría?

— Ezequiel Giró: Aportamos soluciones al sector de la fruta y verdura. Son soluciones técnicas. Nacimos como empresa textil con mi abuelo.

¿Es una historia centenaria, no?

— E.G.: El bisabuelo no se cuenta. Hacía mantones de Manila, alfombras, ropa, textil. En 1925, mi abuelo se puso por su cuenta. Un par de años trabajó con su hermano. Continuó haciendo algunas cosas de ropa, pero básicamente se dedicó a hacer aplicaciones técnicas del textil. En aquella época había una industria textil potentísima en Cataluña. Y daba servicios y aplicaciones para las fábricas textiles.

¿Y cuándo fue el cambio de orientación del negocio?

— E.G.: El abuelo ya hacía malla, que es prácticamente igual que la que se utiliza hoy, pero era una aplicación técnica dentro del mundo textil. Para teñir las madejas de hilo, las envolvían en una malla para que no se anudaran. Y la malla era esta.

Y entonces...

— E.J.: En el año 1952, la empresa pasa a los hijos de mi abuelo, que eran seis hermanos. Y en el año 59 se hace por primera vez la malla para envasar... De hecho, el origen fueron las patatas del señor Matutano, que después fue muy famoso por las patatas fritas. Y ahora, el 99% de lo que hacemos es alrededor del embalaje de la fruta y la verdura.

¿Qué podemos saber de los resultados del año pasado?

— Álex Rivière: Unas ventas de 187 millones de euros, pero el consolidado son 190 millones y un ebitda de 25 millones.

Por lo tanto, los 200 millones están a punto, ¿no?

— R.A.: Los 200 millones están a tocar, sí. Además de los envases, que generan mucho volumen pero poco valor, vendemos maquinaria y automatización.

¿Tienen plan estratégico?

— E.G.: Sí. A tres años vista. En todo caso, las previsiones son cada vez más a corto plazo, porque tal como está el mundo...

¿Y qué previsiones incluye?

— R.A.: Prevemos crecimientos porque tenemos líneas de negocio en las que confiamos y que estamos seguros de que crecerán mucho, como es la automatización, y después porque estamos haciendo inversiones industriales importantes para ampliar nuestra capacidad productiva, lo cual traerá crecimiento.

¿Cuánto destinan a inversiones y en qué?

— E.G.: Depende de los años, pero es una media de 10 millones al año.

¿Y a qué se dedica, básicamente?

— À.R.: Ahora tenemos un proyecto de inversión industrial muy grande. Estamos construyendo una planta en Marruecos. Y esta será nuestra sexta fábrica de malla, junto con las de Badalona, Ripoll, Teruel y los Estados Unidos. Después tenemos dos más de maquinaria e impresos [las etiquetas de los envases].

¿Cuándo está previsto que funcione la planta de Marruecos?

— R.A.: El cuarto trimestre de 2027. Será una fábrica de malla para abastecer el mercado mexicano y norteamericano.

Desde Marruecos?

— R.A.: Sí. Tenemos fábrica en los Estados Unidos, que es nuestro mercado número uno, y en México. Son los mercados que más crecen. Tenemos una unidad productiva en EE. UU., en el estado de Georgia, en Vidalia, pero hemos visto más conveniente crecer industrialmente en Marruecos, que nos aporta ciertas ventajas, como enviar los materiales desde aquí.

¿Cuánto invierten y qué características tendrá la planta?

— R.A.: Haremos una inversión total de unos 20 millones de euros. Esto será durante los próximos años. La idea es llegar a fabricar 300 millones de metros más de malla al año. Es una parcela de 20.000 metros cuadrados, sobre la cual construiremos una fábrica en dos fases que llega a los 16.000. Emplearemos a unas 100 personas.

Creo que la palabra internacionalización no les es ajena desde hace años ¿verdad?

— E.G.: De los años 60. Desde que empezamos a hacer la malla polar para embalaje con mi padre, enseguida a Alemania, Suecia, Suiza, en aquellos momentos los países más ricos, ya se empezó con la exportación y toda la vida ha sido así. La diferencia con mi período es que empezamos a constituir filiales. Antes trabajábamos con distribuidores y a partir de los años 90 constituimos la filial de los Estados Unidos, hicimos la de México, la de Alemania, la de Italia. En los mercados más importantes consideramos que debíamos estar nosotros directamente.

¿Qué proporción del total de las ventas va al exterior?

— E.G.: El 70%. Esto es directo. Se ha de tener en cuenta que una parte muy importante de lo que vendemos aquí se va a Europa, porque nuestros clientes de aquí la mayoría son exportadores, que son los que venden los cítricos a Alemania, Inglaterra, Francia.

¿Y quiénes son sus clientes?

— R.A.: Nuestro cliente es el proveedor de fruta o verdura en las grandes superficies.

¿Para crecer estos años han tenido que hacer adquisiciones?

— Ej.: Hemos hecho varias. En 2022 fue la última. En los 90 compramos una fábrica en Francia, que era un competidor; hacia los 2000 compramos una fábrica de maquinaria y en 2022, Serfruit, que se dedica a la automatización de plantas industriales.

Ahora están muy centrados en la automatización, ¿no?

— R.A.: Correcto. Una de nuestras fuentes de crecimiento futuras es la automatización, a través de Serfruit, esta empresa que compramos, que era muy potente en el territorio nacional, y integrarla con Giró ha hecho que su oferta llegue al mundo entero. Y ahora estamos haciendo proyectos de automatización en Alemania, Italia y Estados Unidos.

¿Pero qué tipo de automatización?

— À.R.: La automatización del proceso de tratamiento de la fruta y de la verdura cuando llegan a las plantas de envasar. Lo que hacemos es ofrecer este servicio tanto de ingeniería como de aplicación.

— E.G.: Se diseña toda la instalación. Hay una parte que la fabricamos nosotros y una que se subcontrata y después se suministra al cliente toda la instalación. Está la parte de diseño, la de implantación industrial, la de sistemas de informática muy potente, precisamente para gobernar toda esta instalación y que el cliente tenga el control en todo momento de lo que está pasando y de lo que está haciendo.

¿Se han planteado alguna vez la bolsa?

— E.G.: No, porque no nos ha hecho falta hasta ahora. Hemos podido hacer frente a toda la inversión, o con recursos propios o con endeudamiento. Tenemos una situación financiera saludable y eso hace que cuando vamos al banco a pedir dinero no tengamos problema.

¿Y el capital es 100% de la familia?

— À.R.: Ya estamos en tercera y cuarta generación. Actualmente, somos 28 accionistas individuales, lo que sucede es que, lógicamente, hay instrumentos societarios de por medio, pero hoy en día hay 28 personas que tienen acciones. La mayoría de los títulos están en manos de la tercera generación, pero ya somos muchos miembros de la cuarta que también tenemos acciones.

Tienen mecanismos, como el consejo de familia y otros, para que no todos los parientes deban ser gestores solo por el hecho de serlo, ¿no?

— Ej.: En nuestro caso, desde los años 90, los miembros de la familia no pueden trabajar en la empresa. En mi caso, un primo y un hermano mío estuvieron exentos de la norma porque ya estábamos dentro. Para Àlex como consejero delegado se tuvo que hacer una excepción y la junta de accionistas lo aceptó porque también nos gusta que, como mínimo, haya una persona de la familia.

— A.R.: Que el máximo responsable de la organización sea de la familia es algo que nosotros valoramos. Tenemos un equipo directivo muy profesional. Lo que sí mantenemos es que el cargo de presidente o consejero delegado sean miembros de la familia. Y hay un consejo de administración en el que sí tenemos miembros externos, pero la mayoría está ocupada por miembros de la familia. Y después un consejo de familia para darle voz.

¿Qué más aporta ser un grupo familiar?

— E.G.: Desde el punto de vista de las relaciones comerciales, muchos de nuestros clientes son empresas familiares, que nos conocemos de dos o tres generaciones y se establece una vinculación, aparte del negocio puro y duro. Es una relación que creemos que es importante.

¿Cómo se distribuye el negocio de envases de malla, maquinaria e impresión?

— P. ej.: 30% la malla, 30% los impresos (etiquetas que van a los envases) y 40% la maquinaria y la automatización.

Uno de sus logros fue una de sus máquinas...

— Ej.: La Girbagger permite hacer muchos envases diferentes con la misma máquina y con mucha más velocidad. Como el supermercado siempre pide cosas diferentes, nuestros clientes no pueden comprar las máquinas cada año. Es importante que una misma máquina pueda hacer muchas cosas. Es una forma de tener el supermercado contento y no tener que hacer tanta inversión.

¿Les afecta la política antiplástico?

— Ej.: Las mallas se empezaron a hacer con algodón, y después se pasó al plástico. Por diversos motivos, entre ellos la crisis de petróleo en los años 70, cuando se dispararon los precios de las materias primas, se decidió hacer el hilo, que de hecho es una cinta de polietileno. Un film de polietileno, lo cortamos, hacemos unas tiras que se estiran, y esto se convierte en hilos. Tiene la ventaja de que es muy económico, muy resistente. Es el envase más eficiente. La prueba es que hace 60 años que está prácticamente igual.

¿Y cómo aplican las políticas de sostenibilidad?

— À.R.: Esto es algo muy intrínseco de Giró. Desde hace muchísimos años empezamos a desarrollar toda una gama de productos compostables y hoy en día productos con celulosa. Es decir, absolutamente reciclables y libres de plástico. El problema es que, lógicamente, todo esto es más caro. Y lo que hemos constatado es que, si no hay un reglamento o una ley que obligue, nadie está dispuesto a pagar cinco veces más por un mismo envase. En Giró hace veinte años que ya empezamos a tener todas nuestras gamas libres de plástico y esto es un pequeño porcentaje de nuestras ventas, porque la ley no lo exige.

— E.G.: Tenemos todas las opciones. Por ejemplo, los súper bio prefieren envases de celulosa. Y de todo lo que es de plástico hemos ido igualando materiales para facilitar su reciclabilidad.

¿Qué proporción o cuota del mercado dirían que tiene Giró?

— R.A.: Si hablamos de envases, pues el 50% o un poco menos, el 35% o el 40%.

En cualquier caso, a pesar de su presencia, el cliente final, el particular, no los conoce, ¿verdad?

— A.R.: Quien va al súper compra unas naranjas de una marca o unos limones de otra. Somos un producto silencioso.

— E.G.: Todo el mundo nos utiliza y nadie nos conoce.

En un siglo, la empresa se ha ido adaptando, desde el textil hacia lo que hace en la actualidad...

— E.G.: Alrededor de la malla se hicieron muchas cosas que duraron hasta los años 90. Por ejemplo, la malla de las botellas de Terry o las fundas del ron Brugal o mallas para el cultivo del mejillón que se utilizaban en Galicia. En los años 60 fuimos suministradores de los fabricantes de medias porque teníamos una máquina que era capaz de hacer la forma de la botella de Terry o de Brugal. Era una época en la que se pusieron de moda las medias de fantasía. Yo había oído decir que decían mis tías que esta fábrica se había pagado con el dinero que se ganó con las medias. Y recuerdo de pequeño, en mi casa, que aún vivía en Badalona entonces, estaba llena de bolsas de estas, las medias Glory o Platino.

¿Y qué importancia le da a la I+D?

— À.R.: El departamento de I+D está formado por unas 15 personas. Tenemos la línea tradicional, es decir, la que nos ayuda a desarrollar nuestro negocio, nuestras mallas, nuestras materias, nuestra maquinaria. Y ahora, hace un año, arrancamos lo que llamamos la oficina de innovación, que es ver cómo innovar en todos los aspectos de la compañía, no solo en aquello que el negocio requiere. Ya hemos recopilado de toda la plantilla más de 300 ideas, que ahora estamos filtrando, y hay un comité que prioriza cuáles son las más importantes y pasarán al consejo de administración. La innovación es algo muy intrínseco dentro de la compañía, al final Giró nació con una innovación.