El auge y caída de Lékué

“Un sábado cogió las cajas de productos del almacén, las pusimos en una furgoneta y fuimos al centro comercial Illa Diagonal; nos pusimos allí con un microondas a realizar demostraciones ya explicar el producto, y funcionó”. Éste es el primer contacto que tuvo la marca Lékué, tal y como la conocemos ahora, con el público. Quien lo explica es Xavier Costa, que durante la última década estuvo al frente de la compañía como director general, hasta el pasado año. A partir de ese sábado en la Isla, asegura Costa, la compañía hizo un ascenso meteórico de ventas. La subida se cortó en seco hace dos años.

Entonces, el producto que revolucionó la forma en que cocinamos perdió pistonada y la falta de reacción de la compañía arrastró los resultados hacia los números rojos. La facilidad para imitarlos, la crisis económica, el recorte en innovación, la deslocalización de la producción en China y un expediente de regulación que cambió el ambiente laboral son algunos de los factores que provocaron la bajada repentina de un ascenso que se había producido muy lentamente.

“Costó mucho que nosotros mismos y el equipo nos creyéramos que habíamos hecho un gran producto, un producto revolucionario”, explica Costa. “De hecho, no nos lo empezamos a creer hasta que convencimos a las tiendas y los distribuidores”. Aquella tarde en la Isla, haciendo demostraciones y recetas, el entonces director general tuvo que regresar a la fábrica de la Llagosta y realizar varios viajes para que se les agotaban las unidades. “La reacción de los consumidores fue increíble, la gente volvía y nos pedía más para regalarlos a la familia; en menos de dos meses vendimos más de 3.000 unidades”, recuerda Costa, que reconoce que antes del éxito ya intuía que si contaban su historia y demostraban todo lo que se podía hacer con sus recipientes de cocción para microondas, todo iría rodado.

El famoso estuche para cocinar al vapor, sin embargo, no es el primer producto que desarrolló Lékué. La empresa nació a finales de los 70, de la mano de Josep Maria Llorente. “Entonces fabricábamos sobre todo casquillos de natación, cubiteras de látex más flexibles que las normales y alfombras para el lavabo, y lo hacíamos todo a mano”, explica Carlos Salgueiro, director de compras y delegado de UGT en Lékué. Pero la empresa fabricaba siempre como marca blanca para terceros y éstos vendían los productos de la planta de La Llagosta como propios.

“El señor Llorente era un emprendedor con una capacidad creativa enorme”, recuerda Costa. Según el ex director de Lékué, Llorente tuvo la idea de fabricar una cubitera flexible un día en un bar, viendo los golpes que debían clavar los camareros para sacar los cubitos del molde. Llorente fue más allá: “Recuerdo la primera vez que planteó hacer moldes para cocina y nos dijo que deberíamos encontrar la forma de poner el caucho en el horno. Pensábamos que sería imposible, que se desharía todo”, confiesa Salgueiro. Sin embargo, la innovación impresa en su ADN no era suficiente.

“Eran una fábrica que producía para otras marcas; eran muy ingeniosos pero su producción de valor se acababa ahí, justo en el preciso momento en que otro se ponía a fabricar lo mismo que ellos, a un precio mucho más barato”, explica Costa. De hecho, en 2005 este directivo entró en la compañía con un objetivo claro: dejar de ser una marca blanca y apostar por sus propios productos.

“Si no apuestas por tu valor real el consumidor no lo percibe”, asegura Costa, que dio la vuelta a la compañía construyendo una marca nueva, Lékué, y centrándose en el consumidor. El objetivo a partir de entonces fue intentar detectar las necesidades alimentarias de la sociedad y buscar un producto que les ayudara a cubrirlas. Así apareció el estuche de Lékué: “Vivimos en una sociedad que se concentra en las ciudades, donde todo el mundo va deprisa, estresado y come mal; una vez detectado esto nos pusimos a trabajar con los materiales que mejor conocíamos”, explica Costa. El éxito fue mundial: "Recuerdo, en un viaje de trabajo a Japón, que incluso una mujer vino a decirme que nuestro producto le había salvado el matrimonio", añade Costa.

La repercusión en la cuenta de resultados fue innegable. Las ventas -que en el 2006 se acercaban a los ocho millones de euros- se situaron en 23,5 millones en el 2011, en plena crisis. Y en 2013 los ingresos alcanzaron los 25 millones y los beneficios superaron los tres millones de euros (ver gráfico). Pero en el 2014 la moda había pasado.

La empresa vendió seis millones menos que el año anterior. La facturación no alcanzó los 19 millones y los resultados pasaron de los tres millones de euros en el 2013 a no superar los 600.000 en el 2014. “En ese momento, es verdad, no supimos reaccionar a tiempo”, confiesa Rafael Sebastián, el actual director general. Sebastián era entonces el director de operaciones y trabajaba codo con codo con Xavier Costa. A raíz de este giro repentino en las ventas, los principales accionistas de Lékué -el fondo Espiga Capital, que ha declinado atender al ARA y tiene algo más del 60% de la compañía; la familia Llorente, que tiene otra parte, y Costa, que mantiene un 4% de los títulos- pidieron cambios.

De esta manera, en 2015 Lékué salió adelante un expediente de regulación que afectó a 25 personas: todo el equipo de producción. La compañía decidió deslocalizar la fabricación en China, para abaratar costes, y también recortó sus planes en innovación. “Una semana estaban contratando equipos de diseño y la siguiente la empresa hacía un ERE y cerraba la planta de producción”, recuerda una colaboradora de la compañía, que añade que también echaron a buena parte del equipo de diseño : “Tuvimos que reorganizar todo el proyecto de innovación para enfocarlo, básicamente, a conseguir resultados rápidamente”, explica. Sin embargo, ese año perdieron 980.000 euros.

Una parte de la dirección consideró que esta decisión fue un error. “En ese momento lo que hacía falta era remachar el clavo y encontrar otra revolución como la del estuche de vapor”, insiste todavía Costa. Ese año las ventas y los resultados siguieron cayendo. El efecto de los recortes se notó al año siguiente. En 2016 la compañía recortó sus pérdidas un 76%, según el Registro Mercantil, sobre todo por un menor gasto en personal y en materias primas. “Cuando los accionistas mayoritarios vieron el plan nuevo tuvieron miedo a perder más dinero, lo debieron de ver demasiado arriesgado; lo que querían era que siguiéramos haciendo más y más producto para subir las ventas”, explica Costa.

Lékué había recortado plantilla y ajustado su producción, pero con menos recursos y un ambiente laboral enrarecido por el inmovilismo de los accionistas mayoritarios, no pudo seguir innovando. “Fueron unos meses muy convulsos y confusos para los trabajadores”, recuerda Carlos Salgueiro, el actual delegado sindical de los trabajadores y al mismo tiempo director de compras de la compañía. "Vinieron tiempos muy malos, pensábamos que era coyuntural, pero no es así", admite. Salgueiro considera que "los artículos tienen unos años de vida" y aunque Lékué ha seguido lanzando productos al mercado, "ninguno ha sido tan exitoso como el estuche para cocinar al vapor".

“El ambiente en la empresa cambió, empezando por mí mismo -confiesa Costa-. Pasé de liderar a un equipo a simplemente gestionarlo, a defenderlo ya protegerlo”. El ex director considera que "la ilusión desapareció" y que su equipo perdió la "capacidad de pensar".

La espiral de bajada en las ventas se mantuvo en 2016 y, según avanza el actual director de la compañía, se ha acentuado en 2017. Lékué aún no ha presentado los resultados del año pasado , pero Sebastián admite que "volvió a ser un año difícil". La compañía de la Llagosta perdió otros tres millones de ventas y, lejos de mejorar, los resultados del 2016 “se parecen más a los de hace dos años [los peores hasta ahora] que a los del año pasado”, explica el director general, algo que la empresa intentó dar la vuelta el pasado verano con la salida de Costa de la dirección.

“Los puntos de venta están cambiando a un ritmo muy rápido”, se justifica Sebastián. “Internet se está comiendo el estilo retail”, añade. Sin embargo, el equipo no pierde las esperanzas. La compañía asegura que en 2018 ha arrancado mucho mejor que el anterior y que las ventas superan ya un 10% el ritmo que llevaban en 2017. “Ahora estamos estables y tenemos un producto nuevo para cocer carne como si fuera a la brasa pero en el microondas, que estamos seguros de que será un nuevo boom”. “Nos hemos puesto a trabajar con tranquilidad; somos más pequeños, ya no somos una empresa de 25 millones de ventas, sino de 15, pero ponemos igualmente todo el corazón”, asegura Sebastián, que mantiene una buena relación con Costa. Desde fuera, la diagnosis de Costa también es más serena: “Podríamos culpar al mercado, oa los accionistas, pero el problema era nuestro, era intrínseco”, concluye.