No nos cargamos ahora el liderazgo educativo
Una escuela, como cualquier organización humana compleja, necesita un liderazgo, una dirección, alguien a la cabeza que asuma el riesgo de decidir en última instancia. En el caso de los centros educativos, esto no significa ir en contra del trabajo en equipo del claustro de maestros. No es esto. Un director o directora es alguien que toma la responsabilidad de dar la cara ante toda la comunidad educativa: maestros, alumnos, familias, administraciones, entorno social... Alguien que, si lo hace bien, promueve el diálogo interno y externo, se preocupa de retener el talento y consolidar el equipo, cuida de las condiciones de trabajo de los compañeros, busca fortalecer la identidad en el centro, vela por la coherencia. Dirigir con inteligencia, empatía y credibilidad es tan complicado como necesario. No todo el mundo está dispuesto a ello ni es tan fácil hacerlo. También es necesaria una formación, para dirigir. Y una recompensa. Y herramientas para poder hacerlo.
El sector educativo público catalán, mayoritario (atiende al 65% del alumnado), tiene varios problemas enquistados. Lleva unos años perdiendo prestigio social y que tiene crisis de resultados. Una de las causas es la falta de liderazgo en los centros, lo que no ocurre en el sector concertado (24% del total) ni en el privado (11%). Por supuesto, existen otros problemas irresueltos en la educación: los enrarecidos debates metodológicos, la gestión de la educación inclusiva o la pérdida de autoridad (no confundir con autoritarismo) de los docentes. También, claro, la cuestión salarial y de las condiciones laborales, en torno a las cuales se ha producido ahora un acuerdo entre el Gobierno y los sindicatos minoritarios (CCOO y UGT).
Pero la cuestión del liderazgo no es menor. Y dentro de su relevancia, uno de los elementos clave es la posibilidad de los directores de elegir a los maestros más adecuados para su proyecto. De hecho, la OCDE señala que los sistemas con mejores resultados suelen dar mayor capacidad a las direcciones para participar en la selección del profesorado. Es una herramienta clave, no sólo para buscar profesionales que encajen bien con la escuela o el instituto (por ejemplo, en un entorno con mucha inmigración, tiene sentido buscar maestros que provengan de familias migradas), sino también porque esto, de rebote, permite retener talento y consolidar equipos, que es otro de los agujeros negros del sector público, donde cada año hay un centro de centro. ¿Alguien imagina un trabajo donde, por sistema, cada año un tercio de la plantilla es nuevo?
Una mejor captación de talento, no estrictamente ligada a la antigüedad como mérito clave, es un paso decisivo en este sentido. La ley de educación de Catalunya (LEC) prevé que hasta un 50% de las vacantes puedan ser plazas perfiladas, es decir, escogidas en función del perfil –vía currículum y entrevistas personales por parte de la dirección del centro– y no por antigüedad. Hasta ahora sólo se había alcanzado el 7%. Con el nuevo acuerdo Gobierno-sindicatos, se reducirán aún más. Es un duro golpe contra la autonomía de centro y el liderazgo. Se hace un triste servicio en la educación pública. Los directores que se habían creído que se iba hacia un cambio de sistema se sienten engañados y decepcionados. Es lógico. El retroceso es inexplicable.
