Cuatro preguntas que deben hacerse todos los directivos

Lo que más falta en los directivos es tiempo. A menudo deben hacer su trabajo mientras supervisan el de los demás. Tienen que navegar por la burocracia –autorizar gastos, reclamar contrataciones– y por pequeñas crisis que deben resolver. Es muy fácil que las semanas les pasen volando. De repente, ya es septiembre otra vez y las noches del hemisferio norte vuelven a alargarse. Pero incluso los gestores más ajetreados se pueden hacer algunas preguntas que les traerán unos momentos útiles de reflexión. Veamos algunas a continuación.

"¿Volvería a contratar a esta persona?"

Hay toda una categoría de preguntas que los ejecutivos deben hacer y que tienen que ver con el arrepentimiento. Peter Drucker, gurú del management, recomienda a los jefes destinar los pocos recursos de que disponen a tareas más útiles ya preguntarse: "Si no hubiésemos hecho esto, ¿lo volveríamos a hacer sabiendo lo que ahora sabemos?" Para evitar la sobrecarga de reuniones, es útil preguntarse a menudo si de verdad es necesario hacerlo; algunas empresas realizan una desintoxicación de reuniones dejando todos los calendarios en blanco y obligando a los trabajadores a volver a llenarlos.

La versión de la pregunta sobre el arrepentimiento que es útil para todos los directivos es si volverían a contratar a cada uno de los miembros de su equipo para la misma posición. Si la respuesta es un "sí" de verdad, puedes darte por satisfecho y reflexionar sobre por qué son trabajadores de éxito. Si la respuesta es "no", tampoco se trata de sacar un hacha y empezar a cortar cabezas. Pero sí, seguramente, les debes una conversación incómoda, además de preguntarte por qué los contrataste y si hay alguna manera de hacer que rindan mejor.

"¿Cuántas quejas recibo?"

Esta pregunta es muy práctica y proviene de Amy Edmondson, profesora de la escuela de negocios de Harvard conocida por su trabajo sobre seguridad psicológica. La mayoría de directivos pueden recitar de memoria los argumentos a favor de crear un ambiente de trabajo en el que los miembros de un equipo se sientan cómodos expresando su desacuerdo, y algunos se les creen incluso.

Si suscribes esta idea, la pregunta de Edmondson ofrece una manera de comprobar si la realidad está a la altura de la voluntad. Si dices que quieres debates sólidos y no eres capaz de recordar ningún caso en que los trabajadores por debajo de ti en la jerarquía empresarial hayan dicho abiertamente por qué creen que te equivocas, entonces es que seguramente te hacen del peligro psicológico (No incluyas en la respuesta los pesados ​​que siempre dicen que no a todo; son incapaces de estar de acuerdo con los demás y no deben tenerse en cuenta en este ejercicio.)

"¿Qué se debe automatizar?"

Hay una razón evidente para hacerse esta pregunta actualmente, un momento en el que la inteligencia artificial ofrece nuevas formas de repensar el trabajo cualificado. Pero igualmente los ejecutivos deberían hacerlo constantemente. La cantidad de tiempo que la gente pasa haciendo actividades repetitivas sin necesidad alguna, desde llenar formularios de petición de vacaciones hasta gestionar invitaciones al calendario, sólo sirve para derribar la productividad y la moral. Si se detectan estas fuentes de aburrimiento y frustración, el personal será más activo y aumentará la eficiencia.

Ahora bien, cuando equipos diferentes automatizan procesos de forma unilateral y se ponen en funcionamiento diferentes plataformas en una misma compañía, la cantidad de trabajo, más que caer, suele subir. No cabe poner en duda que la automatización es un paso adelante para la humanidad, pero debe gestionarse desde un equipo centralizado. E incluso si se opta por no trasladar trabajo a una máquina, es posible que se encuentren nuevas formas de mejorar el funcionamiento de las cosas en la empresa.

"¿Cuánta gente se va de mi equipo?"

"Todo el mundo, tan pronto como pueden" no es la respuesta correcta. Pero "ninguna" tampoco tiene por qué ser una buena respuesta, ya que una de las peores enfermedades que afectan a las empresas son los directivos que acaparan todo el talento. Esta forma de hacer no sólo es perjudicial para los empleados, que ven reducidas sus oportunidades de progreso, y para las empresas, que pierden buenos trabajadores, sino que también es perjudicial para los propios jefes.

Un reciente estudio de JR Keller, de la Universidad de Cornell, y Kathryn Dlugos, de la Universidad Estatal de Pensilvania, analizó hasta 100.000 solicitudes de trabajo internas durante un período de cinco años en una gran empresa norte- americana del sector sanitario. Según los resultados, los jefes cuyos subordinados tenían más probabilidades de ser ascendidos, atraían a más trabajadores nuevos, y más cualificados, para ocupar las vacantes de sus equipos.

Esta lista no está completa. Otra pregunta obvia es si tu equipo tiene marcados objetivos claros. Hay problemas que un jefe solo no puede resolver nunca. Pero no es pedir demasiado que los directivos cargados de trabajo se detengan a hacerse estas preguntas y tomen conciencia de la situación.