El 28 de junio del 2012, sobre el cielo azul, limpio y despejado de San Francisco, en California, volaba un inquietante dirigible. Dentro, un grupo de paracaidistas de élite se preparaban para saltar al vacío, activar los paracaídas y aterrizar sobre el emblemático Moscone Center, el mayor centro de convenciones de la ciudad. La presión era máxima y sabían que no podían fallar. De hecho, dentro del edificio ya hacía rato que les esperaban cientos de periodistas y lo mismo Sergey Brin, cofundador de Google, nervioso y vestido con el esmoquin de las grandes ocasiones.
Todos ellos tenían los ojos clavados en dos grandes pantallas de cine, a través de las cuales podían observar lo que veían los paracaidistas en tiempo real. El gigante tecnológico estaba presentando Google Glass y quería demostrar que, incluso en caída libre, la calidad que ofrecían las imágenes en directo captadas por las gafas era extrema.
“Tenían la convicción de que estaban revelando una tecnología llamada a revolucionar el mundo entero”, asegura Xavier Ferràs, decano de la Facultad de Empresa de la UVic. Realmente, el invento llevaba meses levantando pasiones y grandes expectativas entre la prensa. Las Google Glass eran, en fin, la posibilidad de llevar un ordenador portátil pegado a pocos milímetros de la retina. Gracias a su tecnología de realidad aumentada, el usuario podía consultar desde mensajes electrónicos hasta seguir las indicaciones para llegar a un destino sin utilizar las manos, sólo con las órdenes de voz.
Así, con un precio de 1.500 dólares y varias versiones en el mercado, la empresa del buscador apostó con fuerza por irrumpir en un mercado llamado a ser una auténtica mina de oro: el negocio de los wearables. Pero el caso es que ni los seres humanos terminamos cargados de decenas de pequeños dispositivos, ni las gafas acabaron de echar raíces.
“Todo por culpa de varios errores”, señala el experto en gestión de la innovación. De hecho, el aparato era fácil de sustraer, generaba incomodidad en el entorno y no estaba claro si podía causar problemas de salud. Pero sobre todo, para Ferràs, el gigante tecnológico no supo seguir correctamente las pautas para introducir una tecnología tan sofisticada en un mercado masivo todavía poco maduro.
“Cuando una empresa crea un producto disruptivo por el que todavía no hay ninguna demanda natural del mercado, no debe intentar colocarlo directamente al público en masa: hay que probarlo antes con sectores más especializados, como el colectivo clínico, e ir haciendo pequeñas modificaciones”, asegura el decano. “Quisieron imitar el espíritu de Apple sin darse cuenta de que ellos no sabían tanto -avisa Ferrás-. Google es muy fuerte en temas de ingeniería pero, en cambio, flojea en el ámbito del marketing y la usabilidad de sus productos”, sentencia.
Esta fijación para conquistar rápidamente el mercado masivo también contribuyó a rodear las gafas de una sobreexpectación de los usuarios, que acabó de tocar y hundir su imagen. Sin embargo, si el 19 de enero del 2015 Google anunció que apartaba la carpeta de las Google Glass en un rincón, en julio del 2017 hizo público que las resucitarían. “Si la empresa ha aprendido la lección, todavía puede conseguir sacar adelante el producto”, aventura Ferràs.
La Lección
“Las tecnologías disruptivas nunca se pueden lanzar directamente al mercado de masas: antes de iniciar grandes campañas publicitarias, es necesario focalizarse en un segmento delimitado y con ciertas particularidades para, así, poder ir detectando los errores y mejorar -dice el decano de la Facultad de Empresa de la UVic-. Y Google no lo hizo”
