En septiembre de hace dos años GoPro deslumbraba al mundo con un anuncio de lo más esperado: la empresa que había revolucionado el mundo del vídeo con sus cámaras minúsculas, compactas y resistentes, estaba preparada para dar un nuevo paso. "Hemos creado el Karma, un dron plegable", revelaba Nick Woodman, el todopoderoso creador de las GoPro, ante la prensa. Se trataba de un artefacto volador comandado a distancia pensado para ser transportado con mayor facilidad que el resto de drones del mercado, con una capacidad de vuelo de 20 minutos a 56 kilómetros por hora y que podía alcanzar una altura máxima de 4.500 metros. Las prestaciones llamaban la atención. El 23 de octubre del 2016 fueron muchas las personas que desembolsaron 870 euros para poder ser de las primeras en probarlo. En dos meses se habían vendido ya 2.500 unidades. Pero la euforia inicial duró poco.
Algunos Karma tenían un defecto grave: en pleno vuelo, la batería se apagaba de repente y el artefacto se precipitaba al vacío. YouTube se llenó de recopilaciones de caídas realmente espectaculares del dron creado por GoPro. Enseguida acumularon miles de visitas. La reputación de GoPro cayó en picado y la empresa se vio obligada a mover pieza y pedir a todas las personas que habían comprado uno que lo devolvieran, a cambio de una indemnización. Cuando el dron volvió a llegar a las tiendas, ya con el problema solucionado, las ventas nunca volvieron a levantar el vuelo. Karma estaba tocado de muerte.
“GoPro cometió errores en el proceso de diversificación”, asegura Xavier Amores, director del máster en dirección y gestión de empresas de la Universidad de Girona y profesor asociado de Eada. En su opinión, la compañía no calculó bien la entrada en un sector que, a diferencia de lo ocurrido con el caso de las cámaras de acción, se había encontrado lleno de competidores. “A su vez, también sufrió fallos en el proceso de desarrollo del producto -recuerda-. Ser lo mejor en una línea de negocio no garantiza que lo seas en otra”, analiza Amores. En resumen: para triunfar en el mundo de los drones era necesario tener unas competencias clave que la empresa no tenía. “DJI, el líder del mercado, había empezado a trabajar en 2006 y hasta 2011 no se había atrevido a lanzar su primer producto; ellos, en cambio, lo hicieron todo a toda prisa, lo que provocó errores técnicos y retrasos de planificación”, dice.
El Karma, que debía ser uno de los productos que debían permitir a la compañía revertir los malos números económicos que arrastraba, acabó convirtiéndose en su principal quebradero de cabeza. Y más cuando DJI presentó la gama de drones Mavic 2, del tamaño de una pequeña botella de agua. Sus prestaciones, además, ultrapasaban con creces las del Karma. A GoPro ya le pareció demasiado y este enero anunció que arrojaba la toalla. “El mercado es extremadamente competitivo y la regulación es demasiado restrictiva: la situación es insostenible”, reveló la compañía a través de un comunicado, con el que adiós al Karma ya 200 trabajadores.
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La lección
“Cuando se tiene una marca muy potente, no hay que confiarse: ser el mejor en un lineal de negocio no te asegura serlo en otros -explica Xavier Amores, director del MBA de la UdG-. GoPro se adentró a toda prisa en un mercado lleno de competidores y patinó en planificación, fabricación y análisis del mercado”, concluye.
