Rosa Tous: "Hay gente que más que odiar al oso de Tous, odia a las personas a las que les gusta"

ManresaEn todo el despacho aparece representado en infinidad de tamaños, materiales y colores. La vicepresidenta de Tous, Rosa Tous, pone para elEmpresas junto a una versión gigante hecha de esparto del oso que se ha convertido en el icono por excelencia de la firma de joyería catalana. Fundada por su abuelo hace más de 100 años, la compañía manresana ha superado por primera vez los 500 millones de euros de facturación y quiere seguir haciendo fuerte su marca en todo el mundo.

La historia de Tous es la de su familia. ¿Cómo se lo contaron a usted?

— Hace muchos años cogí a mi abuela y le dije «explícame cómo empezó todo» Porque yo sabía que el abuelo era relojero, que había empezado como aprendiz, pero lo que no sabía era cuándo.

¿Tiene recuerdos de ese taller?

— Nosotros salíamos de la escuela y nos hacían ir a la tienda. Salíamos de inglés y teníamos que ir a la tienda. Entonces mis abuelos ya se habían retirado un poco y mis padres llevaban el negocio, por lo que la tienda era el centro neurálgico de toda la familia en ese momento.

¿Cómo fueron para sus padres esos primeros años?

— Trabajaban de lunes a sábado por la noche. Hacían fiesta el domingo, que es cuando aprovechábamos para realizar actividades. Nosotros íbamos mucho a la montaña. Siempre he dicho en broma que en casa desayunábamos pendientes, comíamos pulseras y cenábamos collares, porque se hablaba de joyería casi siempre. Lo hemos vivido de forma muy natural, el hecho de que mis padres trabajaran tanto. Nosotros siempre habíamos estado con una tata que nos cuidaba cuando ellos no estaban allí. Somos cuatro hermanas que llevamos pocos años y crecimos como una piña todas juntas. Tenemos recuerdos de una infancia feliz. No estuvieron ausentes.

Usted de pequeña quería ser bailarina.

— Hacía danza clásica y me encantaba. Pero al cabo de unos años mi abuelo me dijo «tú tienes que ser gemóloga». Yo era de las que recogía piedrecitas del camino. cosa de provecho. En la tienda ya había trabajado, porque los veranos y en Navidad te hacían estar. Después estudié gemología y tuve mucha suerte porque pude ir a Los Ángeles a hacerlo.

¿Cómo fue ese primer contacto?

— Maravilloso, porque además estaba rodeada de gente de todo el mundo. Fue emocionante, allí hablábamos todo el rato de piedras y gemas.

¿Cuál fue el primer proyecto que le encargaron a su regreso?

— Recuerdo estar con un cliente que quería comprarse un diamante, y yo le contaba todos los detalles; el color, las inclusiones [las imperfecciones internas que se forman durante el proceso natural de cristalización]... Después he aprendido que las cosas deben explicarse, pero quizás de una forma más sutil. Yo fui tan transparente... Pienso que le asusté, y tardó en comprarse ese diamante.

Su sector también tiene mucho que ver con las emociones.

— Cuando vas a una joyería a buscar un regalo se debe a que hay una celebración. Estamos en los momentos más importantes de la vida de nuestros clientes. Entiendes que debes ser mucho más empático. No busca un diamante de ese tipo o ese color, quiere un regalo para dar las gracias, para celebrar algo.

Siempre ha dicho que su madre democratizó la joyería.

— Sí, mi madre en los años 70 tuvo esa visión. Ella también fue muy avanzada a su tiempo, porque se casó con mi padre cuando tenía 18 años en 1965 y se puso a trabajar. Esto tampoco era muy normal en esa época. Se dio cuenta de que la clienta estaba empezando a pedir una joyería más para el día a día, no tanto para ocasiones especiales. Tienes que tener en cuenta que en aquella época las señoras que tenían joyas era porque los señores se los regalaban. En los años 70, por suerte, empezó a cambiar a pesar de que las mujeres ya empezaban a trabajar. Por suerte, mi madre vio que estaban pasando estas cosas. Y fue ella quien puso el taller de joyería en la tienda y empezó a diseñar.

El taller fue creciendo.

— El primer crecimiento que tuvimos fue en España. Crecimos con sociedades participadas, una especie de franquicia hecha mucho a nuestro tamaño. Esto nos permitió hacerlo muy rápidamente y además trabajar la logística. Mover el género de forma tan rápida nos lo facilitó. Al cabo de un tiempo empezamos a pensar que España se nos quedaría pequeño, hacia los años 90.

¿Tuvo que adaptar su producto para internacionalizarlo?

— Fue más contarle que adaptarlo. Nuestro diseño es bastante fresco, naïf, natural, inspirado a menudo en formas de la naturaleza. Esto es un lenguaje muy internacional y muy universal. Pero está claro que teníamos que trabajar muy directamente con los equipos, por la parte técnica y también de marca, para que pudieran explicar quiénes estábamos fuera de España.

¿Ha cambiado esa identidad con los años?

— En 2020 celebramos nuestro centenario y nos hicimos la pregunta de cómo debía ser Tous el siguiente centenario. Hicimos este ejercicio de evolución de marca muy estructurado y lo lanzamos finalmente en 2021. Nosotros ahora somos una marca creativa, con sentido del humor y con audacia.

¿Nunca se ha planteado dejar el oso o es innegociable?

— No, el oso siempre ha estado ahí. En ese ejercicio fue un punto que tuvimos muy en cuenta. Decidimos que lo que teníamos que hacer era cuidarlo mucho y ponerlo en el sitio que se merecía, como producto, como gozo, como parte de un bolso, como una fragancia, y no en todas partes. Quizás antes habíamos llegado a un punto donde lo teníamos como imagen gráfica junto a nuestro logo, en las campañas, en la web, en las tiendas, y decidimos que no. Como siempre ha dicho mi madre, un icono no lo hace la marca, lo hace la sociedad. Dimos un giro del mismo oso y lo hemos evolucionado hacia lo que ahora decimos bold (atrevido, en inglés). Es el mismo oso, que si sólo ves la sombra sabes que es el nuestro, pero en realidad le hemos dado volumen. Nos ha ayudado a explicar a nuestro cliente de toda la vida que el hueso no desaparece, está ahí y sigue siendo importante para nosotros. De hecho, no nació como el logo de la marca. Nació como un producto, como una colección. Y se hizo fuerte, porque nuestro cliente quiso hacerlo fuerte. Recuerdo cuando venían los clientes a la tienda y te decían «el oso no lo quiero, ya lo he visto demasiado», y acababan marchando con el oso.

Pero ahora se distanciará.

— Bien, porque todo son etapas. Y la etapa en la que estamos ahora debemos cuidarla sobre todo. Lo que queremos es protegerlo para que siga con nosotros mucho más tiempo. El centenario fue el año del cóvido y, después de todo lo que sufrimos, hicimos un documental que titulamos Oso, porque precisamente teníamos ganas de hablar de esa dualidad que tiene el oso. lovers absolutos y también tiene hateros.

Entienda los hateros?

— Sí, sí. Muchas veces los entiendes porque quizás más que odiar al oso, odian a las personas a las que les gusta el oso. Al final sería una cuestión algo más humanista o sociológica. Pero sí es cierto que no puedes agradar a todo el mundo. Es que no somos una marca para todos. Tenemos muy claro quién es nuestro cliente y al que nos dirigimos. Y, si hay gente a la que no le gusta, hay muchas otras marcas. Por supuesto, el mercado es amplio y libre.

¿Ve diferencias con las marcas de joyería que ya han nacido en la era de internet?

— Todas las que nacieron digitales está claro que tienen un componente tecnológico muy interesante, pero nosotros también hemos puesto en marcha nuestra digitalización. La mayoría de éstas, al final quieren ir al físico. Y ésta es la parte más difícil. Ésta es nuestra ventaja. Pero siempre aprendemos todos. Al final hay grandes y pequeñas empresas en las que nos reflejamos. Debemos estar vigilantes a lo que ocurre en nuestro entorno y no pensar nunca que ya lo sabemos hacer todo.

¿Cómo afectan las tensiones globales a una marca tan global como la suya? En el caso de Estados Unidos, tenía un plan y no ha decidido echarlo atrás a pesar de los aranceles.

— Teníamos el plan reforzarnos en Estados Unidos. Ya tenemos una tienda en Nueva York desde hace muchos años, en Rockefeller Center, que nos está funcionando muy bien. Tenemos tiendas en Miami y toda la zona de Florida, en la frontera con México, en Texas... Y seguiremos con el objetivo de reforzarlas. Todo esto forma parte de nuestro día a día. Al final debes estar constantemente vigilando. Tienes que tener muy buena cintura para adaptarte.

¿Cómo vivió los años del Proceso?

— Mira, la suerte es que ha pasado. Ahora lo vivimos en el sentido de que fue un momento difícil para todos. Y tal como hemos dicho siempre, creo que como empresa nunca debemos posicionarnos ni en aspectos políticos, ni religiosos, ni deportivos. Al final, dentro de una empresa hay una multiculturalidad, gente de todas partes, con religiones distintas, pensamientos diferentes... Algunos son del Barça y otros del Madrid. Debemos ser tremendamente apolíticos y neutros en muchos aspectos, no sólo en la política.

¿Cuáles han sido las ventajas y complicaciones de ser una empresa familiar? 

— Las complicaciones, no sé, porque no he trabajado en ninguna otra parte. Conozco la empresa familiar y conozco la mía, y estoy muy puesta ahora como presidenta de la Asociación Catalana de la Empresa Familiar (ASCEF). Más que estar vigilando el próximo trimestre, nosotros estamos vigilando a la siguiente generación. Tenemos esa visión a largo plazo. Generamos muchos puestos de trabajo, mucha riqueza. En la empresa familiar se trabaja con mucha pasión y mucha emoción, que quizá en una empresa no familiar no sea tanto, pero también lo veo como algo positivo.

¿Cómo ha aprendido a separar la relación familiar del negocio con sus hermanas?

— Hemos trabajado mucho con consultores. Hace muchos años ya aprendimos que nosotros tenemos tres sombreros. El sombrero de familia, el sombrero de familia propietaria y el sombrero de ejecutivas. Debemos saber muy bien en cada momento qué sombrero llevamos y gestionarlo como podamos. Nosotros somos cuatro hermanas y las cuatro tenemos un consejo de familia. Trabajamos, nos vemos mucho, hablamos mucho, discutimos, también, evidentemente, pero siempre encontramos el consenso.

También se habla de la importancia de contar con protocolos familiares.

— Sí, hay un protocolo hecho que ahora queremos revisarlo porque es del 2008. Y ahora estamos en otro momento de la historia y estamos dándole vueltas de nuevo.

En su caso las parejas no han entrado en la empresa.

— Bien, fue pensado. También fue muy pensado el hecho de incorporar a un consejero delegado no familiar dentro de la empresa.

Volviendo a la siguiente generación, ya existe algún miembro que corre por la empresa.

— Sí, hay una, que está en la parte de transformación y digital. Pero son jóvenes todos y les hemos dejado siempre mucha libertad para que decidan. Lo que estamos trabajando con ellos es para que sean accionistas responsables. Ahora, dentro de la empresa, ya se irá viendo. Debemos empezar por definir qué forma tendrá esta siguiente generación.

En su caso estaba muy claro que las cuatro hermanas seguirían con la empresa.

— Mis padres tuvieron muy claro que querían crear una empresa grande para que pudiéramos estar las cuatro. Y en el caso de nuestros hijos, no todo el mundo podrá... También tenemos establecidas unas limitaciones dentro del protocolo familiar, pero después se irá viendo uno por uno. Todos han tenido la oportunidad de venir aquí a realizar prácticas, pero que conozcan la empresa no quiere decir que tengan que venir a trabajar aquí.

Cómo encarar esta nueva etapa después de recomprar el 25% de la empresa que estaba en manos del fondo Partners Group?

— Nos da más responsabilidad al final. Además con nuestro fondo estuvimos trabajando excepcionalmente. Fue una decisión de la familia, y nosotros, una vez tomamos las decisiones, sacamos adelante y no miramos atrás.

¿En qué se nota que Tous es una empresa con mucha presencia femenina?

— Bien, nuestro principal referente ha sido nuestra madre, como pionera y como visionaria. La mitad del equipo directivo son mujeres. Nuestra presidenta es una mujer, mi hermana Alba. Hay una manera de hacer que quizás no tendríamos si fuéramos cuatro hermanos en lugar de cuatro hermanas.