Cuando el reportero de la BBC Joe Lynam y su equipo pisan el British Home Store (BHS) de St. Albans, una pequeña ciudad 35 kilómetros al norte de Londres, son conscientes de que están viviendo un momento especial. Cogen la cámara y comienzan a grabar. La imagen de este establecimiento de la icónica cadena de grandes almacenes es insólita. En la entrada, carteles gigantescos anuncian descuentos del 80%; en los pasillos, luces con ofertas de dos por uno, películas en DVD por una libra esterlina y un montón de baldas completamente vacías. Es el 28 de agosto de 2016, el día que la histórica BHS, con 88 años de trayectoria, ha decidido bajar para siempre la persiana de las 22 tiendas que aún conserva en Reino Unido.
"No acabo de entender qué hago aquí, pero tenía que venir", dice a la cámara una clienta, visiblemente emocionada. "Es un día realmente triste", afirma otro comprador. BHS estaba plenamente arraigada en Reino Unido y el vínculo emocional con la población era notablepero ya hacía años que se intuía que las cosas no llegarían a buen puerto. La mala gestión, el endeudamiento desmedido y la falta de apuesta por innovar hirieron de muerte al coloso británico del retail en 2016.
Para entender este fracaso hay que viajar atrás. En 1928, unos emprendedores estadounidenses habían decidido poner en marcha unos grandes almacenes emulando a la exitosa cadena Woolworths. Tras triunfar con un primer local en el distrito londinense de Brixton, se expandieron por todo el país: en 1960 ya tenían 94 tiendas y empezaron a atacar el mercado internacional. Pero en los años 90 el complicado contexto económico obligó a los propietarios a vender la empresa a Sir Philipp Green por 200 millones de libras.
Green, un multimillonario que ha hecho fortuna en el mundo del retail, renovó su imagen y siguió agrandando el imperio de BHS hasta las 173 tiendas en 2015.
Con todo, en ese momento ya hacía tiempo que las cuentas no salían. La cadena había cerrado el 2014 con unas pérdidas de 55 millones de libras y una enorme deuda, de 1.600 millones, la mitad de los cuales provenían de un fondo de pensiones que debía dar cobertura a 20.000 titulares. Con este panorama, Green vendió BHS a la empresa Retail Acquisitions, el 90% de cuyas acciones eran de Dominic Chappell, un piloto de carreras con una trayectoria frustrada en el mundo de los negocios y nula experiencia en el ámbito comercial. Lo hizo por el precio simbólico de una libra, algo más de un euro, ante la falta de ofertas.
Chappell tampoco supo remontar el negocio. En mayo del 2016, el directivo admitió que la caída de las ventas, la enorme factura del alquiler y el déficit descomunal de las pensiones hacía muy difícil la continuidad de BHS. La empresa entró en concurso de acreedores y en junio anunció el cierre de las tiendas y el despido de 11.000 trabajadores.
A pesar de la derrota, dos meses después, Al Mana, un grupo socio de Mango y Shana en Oriente Próximo, tomó el control de las 70 tiendas que BHS tenía en 19 países de todo el mundo y va anunciar la apertura de una tienda online en Reino Unido que, tras cerrar junio de 2018 por falta de arraigo, ahora vuelve a estar activa.
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La lección
«Negocios como el de BHS deben evitar a toda costa endeudarse», explica Pere Calviño, profesor asociado de la Universidad Pompeu Fabra (UPF) y experto en operaciones. "Sólo así podrán invertir en renovar las tiendas y las colecciones, un paso imprescindible para no disminuir ventas en plena época del 'fast retail'", dice el experto.
