La reunión que el consejo de administración de la farmacéutica Noscira, filial del gigante Zeltia, celebró el 5 de noviembre de 2012 fue realmente movida. Después de intentar desarrollar con terquedad el Tideglusib, un fármaco que debía servir para paliar la enfermedad de Alzheimer, todo acababa de irse al garete: doce años de intensa investigación con decenas de investigadores detrás estaban a punto de convertirse en un quebradero de cabeza que llevaría a la empresa a perder cerca de 60 millones de euros de una manchada. Pero el nerviosismo entre los directivos ya había empezado días antes.
Hacía dos semanas que la compañía había hecho público que el estudio que debía servir para evaluar la eficacia del fármaco no había dado los frutos que esperaba y que, por tanto, las aspiraciones de llegar a comercializarlo se habían esfumado por completo. La noticia no había gustado nada a los mercados y el nombre de Zeltia en bolsa había empezado a quedar teñido de rojo jornada tras jornada. De hecho, en tan sólo diez días, la firma acumulaba ya una caída del 14,5%. Viendo que la única línea de investigación de Noscira había quedado tocada de muerte, el consejo decidió convocar la junta general extraordinaria de accionistas el pasado 18 de diciembre y certificar la muerte de una empresa que pudo catapultar al grupo Zeltia hacia la gloria.
“Intentar innovar en el sector biotecnológico es como jugar a la ruleta rusa -explica Xavier Ferràs, decano de la Facultad de Empresa de la UVic-. Si te sale bien, puedes convertirte en multimillonario; pero si te sale la bala, la muerte es inevitable”, concluye. Cuando en el 2000 el presidente de Zeltia, José María Fernández Sousa-Faro, decidió apostar fuerte por crear Noscira, lo hizo esperando conseguir una lluvia de millones. La nueva empresa debía convertirse en la homóloga de PharmaMar, la filial insignia del grupo, que no paraba de cosechar éxitos investigando en fármacos antitumorales de origen marino. "Pero conseguir triunfar es realmente complicado", advierte Ferràs.
De hecho, para llegar a las estanterías de las farmacias, las innovaciones farmacológicas deben pasar antes por cinco fases de validación, cada una con un nivel de mortalidad muy elevado. El fármaco contra el Alzheimer se quedó en la tercera. “Hay estudios que dicen que, para sacar un nuevo medicamento al mercado, es de media una inversión de 2.500 millones de dólares y diez años de pruebas -recuerda el experto-. Y tan sólo un 5% de los medicamentos llega a superar todas las fases”, concluye. Así, la investigación biotecnológica queda a menudo muy restringida a grandes empresas como Zeltia, que cuentan con una almohada económica suficiente para poder invertir en un número elevado de proyectos que les asegure que alguno les saldrá bien. "Si lo consiguen, pueden explotar la patente en exclusiva durante los siguientes veinte años: aquí es donde está el negocio", recuerda.
“En el fondo, el caso de Noscira no hace falta leerlo como un fracaso sino como un ejemplo más de la dinámica que se vive día a día en el sector biotecnológico”, asegura. De hecho, si Zeltia hizo bajar la persiana a Noscira en el 2012, tan sólo un año después el buen ritmo de ventas del antitumoral Yondelis catapultaba el beneficio neto del grupo hasta los 11,3 millones. "Es un sector frenético", sentencia.
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La lección
“Este caso nos recuerda que todo emprendedor biotecnológico asume un riesgo muy grande: en este sector cada paso que se da es como si se lanzara una moneda al aire -dice el decano de la Facultad de Empresa de la UVic-. Puedes hacerte multimillonario o morir enseguida: éste es el juego y si no eres capaz de entenderlo, mejor que no te metas”.
