José Luis Hernández estaba de vacaciones a pocos kilómetros de Montevideo cuando, de repente, recibió la llamada que confirmaba que todo había terminado. “Ve ahora mismo al aeropuerto y, cuando llegue el avión procedente de Río, haz bajar su pasaje, llenalo de carburante y envíalo vacío hacia el hangar de Nueva York: esto ha terminado”. Hernández, que aquel 4 de diciembre de 1991 era el máximo responsable de la aerolínea Pan American World Airways (Pan Am) en Uruguay, aún recuerda la voz rota del director de la compañía en América Latina anunciándole la muerte de lo que había llegado a ser el imperio aéreo más importante de todos los tiempos. Los periódicos ya preparaban titulares: la célebre Pan Am, nacida en 1927 y pionera en la creación de rutas transoceánicas, echaba la toalla. “Hacía tiempo que los números no cuadraban, pero nadie pensaba que una marca que había llegado tan arriba pudiera acabar desapareciendo así como así”, explica Hernández en el ARA más de 25 años después.
Al día siguiente, los aeropuertos de medio planeta se levantaron en pleno caos. “Fue impresionante -recuerda Albert Montagut, entonces corresponsal de El País en Washington-. Dejaron a miles de personas en tierra en Norteamérica, Sudamérica y el Caribe”. Pero entre los pasajeros sin vuelo, la sensación no era de crispación. "Se palpaba un clima extraño de tristeza", explica Hernández. “Pan Am era un nombre mágico y, en definitiva, un auténtico símbolo histórico estadounidense”, remacha Montagut. Pero a pesar de haber llegado a coronarse como la indiscutible reina del cielo durante décadas, Pan Am acabó sufriendo fuertes turbulencias, que la llevaron a desaparecer para siempre.
“Si tenemos que hablar de la caída de la aerolínea, debemos fijarnos en el talante del fundador de Pan Am, Juan Trippe”, avisa al exdirectivo de la compañía en Uruguay. Desde el primer momento, Trippe había conducido con mano de hierro a la aerolínea, a menudo a base de decisiones personales y sin consultarlo con nadie. “Quería conquistar el mundo, y para conseguirlo no le daba miedo sacar el talonario -explica-. Así llevó a la compañía hasta la gloria”, opina. Todo empezó a tambalearse cuando, en medio de un partido de golf, Trippe encargó al presidente de Boeing 25 aeronaves del modelo 747. “Era un modelo inaudito: duplicaba la mayor capacidad del avión que había entonces”, asegura Hernández. El objetivo era aumentar la clientela abaratando los precios por asiento. Pero también creó una deuda que ahogó poco a poco a la compañía.
Cuando en 1968 Trippe abandonó la empresa, todo fue hacia abajo. “En 1973, la crisis del petróleo hizo que los márgenes de beneficio de Pan Am se redujeran mucho -recuerda Hernández-. Pero, en vez de replegarse, la compañía volvió a adquirir nueve unidades del 747, previendo que el panorama mejoraría”, explica. Sin embargo, el endeudamiento creció, la crisis energética hizo impacto y, con la desregularización del mercado, la competencia empezó a ofrecer también vuelos intercontinentales. Todo ello, sumado a varios atentados que tenían la Pan Am como diana, hizo estrellar para siempre a la compañía.
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La lección
“Pan Am era una firma enorme pero, al mismo tiempo, extremadamente frágil -dice Mircea Epurne, profesor en la UPF-. Le faltó flexibilidad para adaptarse a los nuevos cambios que se iban presentando”, concluye. “Hay que vigilar los liderazgos personalistas”, añade José Luis Hernández, ex gerente de Pan Am en Uruguay.
