Lionel Barber: “El ‘Financial Times’ se salvó porque lo convertimos en un diario basado en las suscripciones”

Lionel Barber (Londres, 1955) sostiene que “hay vida” después de dirigir el Financial Times (FT) durante 14 años. Cuesta imaginarlo cuando lees su libro The powerful and the damned, un fascinante repaso a la experiencia como director. El libro –que se publicará antes del verano en castellano– ofrece detalles internos de la redacción, del tránsito de un diario antiguo basado en el papel a uno nuevo basado en el digital, y también explica sus relaciones personales con las personas más poderosas del planeta. Su mejor recuerdo: una entrevista a medianoche con Vladímir Putin. El peor: el Brexit.

Usted tenía contactos de alto nivel con gente como Mario Draghi o Hank Paulson [ex secretario del Tesoro de los EE.UU.]. Incluso dice que este tipo de relaciones fueron “una parte vital de mi paso como director”. ¿Esta proximidad con fuentes tan poderosas no puede ser peligrosa para un periodista?

— Sí. Sin duda. El acceso a ellas es un arma de doble filo. Tienes que ser capaz de ganarte la confianza y conseguir información, pero siempre teniendo presente que quizás tendrás que quemar el contacto. Me pasó con Martin Sorrell [el fundador de la agencia de publicidad WPP, uno de los principales ejecutivos del mundo de la publicidad]. Me llamaba constantemente. Pero cuando dimitió tuve que encargar a los redactores que descubrieran por qué. Sabía que esto provocaría un enfrentamiento y que me amenazaría, pero lo teníamos que hacer. Así que sí, el acceso a ellas es un arma de doble filo. Pero, al fin y al cabo, no hay amistades. Sentía afinidad personal por algunas personas, particularmente Draghi, que creo que es muy honorable e hizo muy bien un trabajo muy difícil. Pero en medio de una conversación me dejaba caer algo, quizás que la redactora no había acabado de hacer algo bien. Y yo le tenía que decir: no, no podemos seguir por aquí. 

¿Esto le decía?

— Sí. Él [Draghi] sabía dónde estaban las fronteras, pero a la vez para mí era importante entender, durante la crisis de la deuda europea, qué pensaba el Banco Central Europeo. ¡Esto era muy valioso! Pero siempre fui transparente con mis colegas [se refiere a sus subordinados] y sabían con quiénes hablaba. Yo les explicaba: esto es lo que tenemos. Y después mirábamos los otros puntos de vista. 

De hecho, le quería preguntar si sus periodistas sabían qué llamadas y qué reuniones tenía con gente importante.

— Sí. Era completamente transparente.

Si no lo hubiera hecho, ¿podría ser contraproducente? ¿Cree que los periodistas habrían desconfiado de usted?

— Exactamente. A menudo escribía lo que me habían explicado o compartía privadamente algunas de estas conversaciones con mis colegas. Si las compartía es porque estas conversaciones las tenía para el FT, no para mí.

¿Cómo ha encajado la redacción la publicación del libro? ¿Les ha gustado?

— Algunos han dicho que les gustó. Que era interesante, informativo... y ocasionalmente divertido. Intenté hacer una descripción cuidadosa de algunos de los cambios que vivió la redacción. Pero obviamente no expliqué toda la historia...

¡Es una pena para nosotros!

— Ellos tienen que seguir haciendo periodismo y gestionando el negocio. ¡No ayudaría que el antiguo director lo mostrara todo! Así que explico la historia de la transformación digital, que es muy importante para el diario porque nos convertimos en un negocio basado en la suscripción. Y esto es lo que salvó al FT. El diario estaba hecho un caos. Con los colegas trabajamos juntos. Esta es la parte importante de la historia, y ocasionalmente hago alguna broma a costa de uno o dos colegas... pero son adultos, lo podrán soportar.

Algunas anécdotas con nombres y apellidos son jugosas. Muy interesantes para los que somos chismosos, pero me pregunto si no se ha enfadado nadie.

— Todavía me hablan. Pero tengo que decir que también intento ser autocrítico. El libro muestra las fortalezas y las debilidades, pero el hecho es que dirigir a personas creativas y altamente talentosas es una parte esencial de ser director. La gestión de las personas es muy importante. La captación de talento y la retención son las dos cosas más importantes, además de mantener el patrón oro del periodismo [una expresión que utiliza a menudo para referirse al periodismo de alta calidad que quería implantar]. 

De hecho, su apuesta fue por el periodismo de calidad y por las exclusivas. ¿Considera demostrado que ese era el camino correcto?

— Añadiría una defensa para profundizar más en los temas. Decidí mantener una sección muy larga que se llama The big read. Cuando llegué había gente que me decían que teníamos que suprimirla, pero dije que no. Afirmaban que era imposible hacerla porque suponía pedir demasiado a los periodistas. Pero no era cierto. Era cuestión de enseñar a la gente a hacerla y de planificar con tiempo para que el periodista no tuviera que correr. Haciéndola mandábamos un mensaje de calidad. Después, el periodismo de investigación es una cuestión en la que me sentí cada vez más seguro, a pesar de que había riesgos legales. Y por último, la sección de opinión. La opinión es una cosa que pronto identifiqué y que es realmente importante hoy en día. Porque es una parte de la marca. Martin Wolf, Janan Ganesh, Gideon Rachman, Gillian Tett... Son las voces del FT que hacen que la gente quiera leerlo.

Durante su mandato llegaron al millón de subscriptores. ¿El FT está en lugar seguro, a salvo?

— Ahora depende del nuevo equipo, y son muy buenos. Lo que sabemos es que ahora tienen la plataforma. Lo que se tienen que preguntar es cómo llegar al millón y medio o dos millones de subscriptores.

¿Cuántos había cuando usted llegó al cargo?

— Teníamos 76.000 subscriptores digitales, de forma que multiplicamos la cifra por más de diez. La difusión era de unos 420.000 ejemplares, pero algunos de estos los regalábamos. Y también vendíamos por debajo de precio. Cuando llegué fui muy claro: teníamos que ser una marca premium. Teníamos que subir precios, y el consejo de administración estuvo de acuerdo. En cuanto a la conversión a diario digital, también se tiene que decir que fue gracias a otras personas. No fui yo solo.

Para los diarios en papel, pasar a pensar como medio digital es un cambio cultural.

— Realmente es un cambio cultural. No digo que lo hiciéramos perfectamente bien. Probablemente tendríamos que haber ido más rápido, pero la crisis financiera global fue una distracción gigante. Seguramente, las cosas que hicimos en 2012 o 2013 las tendríamos que haber hecho en 2009 o 2010. Pero las hicimos. Lo que mencionabas era muy importante: es un cambio cultural gigante dejar de estar regido por el proceso industrial de un diario de papel. Y que los redactores entiendan realmente las oportunidades que te da el periodismo digital.

Debió de ser especialmente difícil para un diario de más de 125 años de historia.

— Sí, pero también porque teníamos un sindicato. Los sindicatos tienen un rol, sin duda, pero tienen que ser responsables y entender la necesidad de cambiar, y francamente algunos de ellos no lo entendían. Cuando negociamos, un día me puse como una fiera, del todo. Fue cuando nos dijeron que los cambios que proponíamos perjudicarían la calidad del diario. Porque queríamos reducir el número de ediciones nocturnas. Me volví loco. La idea de que yo haría algo que comprometiera la calidad... ¡cuando en realidad estábamos haciendo que la gente viviera mejor! En vez de tener a 60 personas trabajando hasta la una o las dos de la madrugada, ¡en 2015 la gente se marchaba a las seis o siete de la tarde! Porque invertimos todo el proceso productivo y, de hecho, mejoramos su calidad de vida además de la del diario. 

¿En el FT quién se encarga de poner los contenidos de la web en el papel?

— Tenemos un equipo específico. Las maquetas del papel son siempre con las mismas plantillas y con ocho personas ya podías encajarlo todo. 

¿Por lo tanto los reporteros publican su información en la web y se olvidan del papel?

— Sí. Obviamente, el digital y el papel a veces tienen estilos diferentes de escritura y el encaje no es siempre natural. Pero con un editor decente ya te basta: lo cambias ligeramente, lo adaptas a la plantilla del papel y ya está. Transformamos la eficiencia del papel, de forma que pudimos tener a más gente trabajando en el área digital. Fue un verdadero hito. Y no fui yo, hubo un par de personas que me ayudaron a explicarlo.

Hablemos del Brexit. Según usted, su peor experiencia como director. Fue un momento muy emotivo para mucha gente, en los dos sentidos. Periodísticamente, ¿se puede evitar encontrarse en una trinchera defendiendo sus opiniones? ¿Cómo se hace un periodismo equilibrado con las emociones a flor de piel?

— Empecemos por la campaña. Siendo honesto, me criticaría a mí mismo por cómo actué. Creo que no escuchamos atentamente a las señales. El ruido nos distrajo. Si hubiéramos hecho más reporterismo afuera de Londres nos habríamos dado cuenta de lo que estaba pasando. Es interesante porque los corresponsales que teníamos por Europa vinieron a Reino Unido y todos nos dijeron: ganará el Brexit. Porque venían con los ojos frescos. La segunda cosa es: fuimos demasiado racionales. Lo mirábamos como un tema económico y no entendíamos el atractivo del mensaje sobre la soberanía, la inmigración y el dinero, por muy simplista que fuera. 

¿Puede ser que esta desconexión se produjera también porque sus periodistas también tienen una situación financiera más sólida que muchos votantes?

— Somos parte de la élite en el sentido de que tenemos acceso a gente poderosa. Pero en cuanto a los salarios [ríe], los periodistas del FT no están tan bien pagados como los de otros muchos diarios británicos. Y esto se convirtió en un problema. El Daily Mail... o Bloomberg, que se autodenominan Manchester City. Yo tenía que tratar con el Manchester City y yo no era ni siquiera el Barça, ¡sino el maldito Valencia! No, no fue un tema de salarios. Fue más: ¡salid de Londres! Y por cierto, también hubo pensamiento grupal: todos éramos partidarios de no salir de la UE. Contraté a una persona más joven que era claramente euroescéptica, pero incluso él cambió. ¡Todo el mundo escribía lo mismo! En un determinado punto dije: ¿podemos tener algo diferente? Pero todos querían escribir lo que sentían además de lo que pensaban.

¿Y qué pasó después de la campaña?

— Tuvimos una gran reunión y dije: “Tenemos que hacer cambios”. Contratamos a nuevos periodistas e hicimos más reporterismo afuera de Londres. E hicimos un trabajo brillante: el declive de Blackpool, talleres clandestinos en Leicester... describimos mucho mejor qué pasaba en la calle en la economía británica. Lo tendríamos que haber hecho antes. Por otro lado, creo que nos atacaron vilmente: al FT y a mí. El FT era el diario al que querían atacar siempre porque éramos los que dábamos argumentos económicos. Pero asumo una parte de responsabilidad: tendríamos que haber estado más alerta a la amenaza del Brexit. 

Tuvimos una situación similar en Catalunya, durante el 2017, alrededor del 1 de octubre. A veces era difícil no sentir que te encontrabas en una trinchera. Era casi imposible no escoger bando. ¿Usted se sintió así también?

— La manera en la que yo lo veía era: tenemos que defender determinados principios. Creo mucho en ello, y escribí editoriales sobre ello, defendiendo que había principios como la democracia liberal y el gobierno representativo que son no-negociables. Por lo tanto, si crees que está bien suspender el Parlamento durante seis semanas, como hizo Boris Johnson, estás equivocado. A veces te encuentras en una trinchera y tienes que decir: de acuerdo, estamos en este bando. Pero al mismo tiempo tienes que informar de lo que el otro bando está pensando, haciendo, diciendo. No puedes ignorarlos. Tienen que estar representados en alguna parte del diario. Porque si no no haces un servicio a los lectores.

Pero no es solo que tengan un espacio, sino cómo los presentas, qué titular pones. No es tan sencillo, ¿no?

— Por supuesto que el titular importa. Pero lo que digo es que tienes que seguir hablando con ellos. Lo explico con Donald Trump. Cuando lo entrevistamos, empezó al estilo Tony Soprano, diciendo: "Yo gané, vosotros perdisteis". Nos intentaba intimidar. Pero conseguir la entrevista y explicar qué quería hacer, esto es importante. Y por lo tanto se tiene que hacer. A veces tenía que decir: necesito saber más qué está haciendo Trump, ¡no qué piensas de ello! 

¿Qué piensa del Brexit, ahora que sabemos mejor de qué iba?

— Sin duda hay un impacto económico a corto plazo, lo muestran los datos, y por lo tanto fue un acto autodestructivo. No estoy seguro de que lo sepamos todo todavía porque hemos tenido el covid, que ha tapado sus efectos. No lo veremos del todo hasta el año que viene, o el otro, me parece. Pero lo que sabemos es que los acuerdos comerciales que se están firmando son esencialmente los mismos que tenía la UE. Y por el camino habremos perturbado las relaciones con nuestros vecinos más cercanos. Esto es claramente hacer daño. Por lo tanto no veo que tenga sentido económico. 

Los partidarios de quedarse en la UE a menudo lo defendían con argumentos únicamente económicos, pero no tenían ningún sentimiento de pertenencia a Europa. ¿Cree que este fue su punto débil?

— Es cierto, y esto es muy, muy importante: cuando miras España, Portugal, Irlanda, Finlandia… entraron en la UE por razones económicas y políticas. Nosotros no lo hicimos por motivos políticos, nadie hizo una argumentación política. Lo hicieron sin entusiasmo. Y por eso la gente ignoraba por completo a la UE. No está en los currículums escolares, nada. Por eso pasó el Brexit: en parte porque a la gente no le interesaba, no sabía nada, lo ignoraban. Y los políticos tenían miedo de hacer una defensa política de la entrada en la UE.