La administración compartimenta y protocoliza. Reparte responsabilidades y pone en fila a personas y equipos. Sin embargo, los problemas y especialmente los gordos –como las inundaciones en Valencia de estos días– no suelen respetar ni compartimentaciones ni protocolos, y atacan donde quieren y salen allí donde la organización es más débil: en el punto de soldadura donde se empalman una muchedumbre de protocolos y donde las placas tectónicas de las administraciones chocan unas contra otras.
La administración debe cambiarse. A fondo. Pero es hacer pasar buey por bestia gorda afirmar que los protocolos son difusos e ineficaces. No lo son. Sí que es cierto que no son eficientes: a menudo cuestan demasiado tiempo y recursos. ¿Cómo podemos hacer más eficientes los protocolos? Incentivando que se apliquen, acelerándolos o humanizándolos. Durante las elecciones al Parlamento de Cataluña de 2021, celebradas durante la Covid-19, debían coordinarse unas 100.000 personas de las cuales sólo una docena formaban parte de la dirección general competente. El resto eran de los ayuntamientos y distintos organismos del Estado, partidos políticos y ciudadanos particulares.
Para incentivar la aplicación de los protocolos se optó por la transparencia radical: explicar y explicar los protocolos, por qué servían, y cómo se repartían las responsabilidades. También se transparentaban las deliberaciones: en la Mesa de Partidos todo el mundo conocía sus fundamentos y puntos débiles, los consensos y los temas a trabajar. Salirse del guión tenía un coste reputacional y ningún beneficio.
Para acelerarlos fue tan sencillo –que no fácil– como mostrar a todos los actores que los diferentes protocolos eran piezas de un único puzle: un proyecto compartido donde todo el mundo tenía un papel diferente pero igualmente importante. Con ello, la coordinación era casi natural y, sobre todo, se generaba autonomía basada en la confianza. Esto hace ganar tiempo que en otros escenarios se pierde discutiendo.
Humanizar los protocolos significa tener presente que estas normas no tienen vida propia: las aplican una persona o un equipo. Durante las semanas de preparación de las elecciones, el secretario de la delegación del gobierno español en Cataluña y yo solíamos llamarnos al terminar la jornada laboral. Ambos éramos plenamente conscientes tanto de los problemas del día –los plazos de la Oficina del Censo, la presión sobre Correos, los corsés de la Loreg y la Junta Electoral Central, etc.– como otros de contexto político –eran las primeras elecciones después del 155 y todo el mundo se miraba de reojo–. Durante cinco minutos, a veces durante una hora, prácticamente no hablábamos del trabajo: ambos estábamos a cuento y todos sabíamos que todos lo sabíamos. Lleníamos los minutos hablando de los niños, de las noticias de la pandemia o del Palau Montaner, sede de la Delegación. El objetivo de las llamadas, lejos de fiscalizarnos mutuamente y cargarnos de razones por si todo aquello iba por el camino del pedregal, era reafirmarnos en el proyecto común, minimizar las fricciones fruto del cansancio de los equipos y renovar, cada día, el voto mutuo de confianza. Cuanto menos hablábamos del trabajo, más trabajo hacíamos.
